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I-TRIZユーザーの声

2010-08-09T03:05:42Z

◆ロン・フルブライト博士の声◆
サウスカロライナ大学アップステート　　情報科学学部　学部長

私は16年前にクラシカル TRIZ を使い始めました。約6年前に、 I-TRIZ に出会い、それ以来毎日のように I-TRIZ を使ってきました。過去4年にわたり、私は、州のイノベーション・ビジネス・アイデア・コンテストに参加し、2008年のグランプリ賞を含む5回の入賞を勝ち取ってきました。（このコンテストで私ほど多く入賞を果たした人は他にいません。）昨年は入賞を逃しましたが、私の２つのアイデアがトップテン入りしました。　私は、この毎年のコンテストのアイデアを練るのに I-TRIZ を使っており、それは間違いなく素晴らしい威力を発揮してくれています。　クラシカル TRIZを進化させた I-TRIZ は、人類のイノベーション思考を蒸留したものです。人類のあらゆるイノベーションのエッセンスを抽出して、普通の人がそれにアクセスできるようにしてあります。ですから、誰もが、歴史上最もイノベーティブ、クリエーティブまたはインベンティブだった人々の知恵を借りることができるのです。　 I-TRIZ を使うということは、まるであなたが、エジソンと共同で仕事に取り組んでいるようなものなのです。

◆レネー・カピク博士の声◆
医療産業コンサルタント認定I-TRIZスペシャリスト

アイディエーション社の製品は際立って革新的であり、ユーザが自分自身でイノベーティブナなソルーションを見つけ出すことを助けてくれます。アイディエーションの革命的な方法論 I-TRIZは、今までずっと良く分らなかった古典的TRIZを明快な手法に一変させ、そのツールは一度それなりの時間をとって学習すればマスターできるシンプルなものです。5年前、自分の新製品の開発とその後の改良に I-TRIZツールを使い始めてすぐに、私はこのような I-TRIZの威力を実感したのです。私のチームの実体験なのですが、厄介で費用がかさむ難しい問題の解決に取り組んでいたとき、IWBソフトウェアが目を見張るべき支援能力を発揮してくれたのです。クリエイティブに考えることを阻んでいた心理的バリヤーを除去してくれました。結果的に中途半端な機能に甘んじることになる「製品性能の妥協」という、一般に最も陥りやすい安易なアプローチから、私たちを遠ざけてくれました。　また、ディレクテッド・エボルーションのソフトウェア・ツールは、製品の進化の方向を予測することを可能にします。このツールを使って、私のチームは、特許取得可能で収益性の高いハイレベルの「次世代」の製品とプロセスを開発しました。おかげで、数億円も私の会社の純利益が増えました。

◆ポール・セグイン博士の声◆
米国陸軍工兵軍団戦略＆統合局

私が初めてI-TRIZを知ったのは2004年でした。その問題解決の洗練度と高い効果に私はたちまち魅惑されました。だから、私は一生懸命に勉強して、認定I-TRIZスペシャリストになりました。　それ以降、そして今現在も、I-TRIZは私にとり、あらゆる戦略的分析問題に取り組むための２１世紀のシステムになっています。例えば、　組織上/経営上の問題解決、未知の失敗の予測、将来の国家的問題の特定などでI-TRIZを活用しているのです。　私はまた、I-TRIZの考え方とテクニックを、私の局の上級幹部たちに教えています。ジョージ・メイソン大学の設計工学の学生たちにも教えており、彼らは創造力を必要とする技術的な問題に、 I-TRIZを使って取り組んでいます。
(※)この意見は発言者の個人的見解であり、米国政府または米国陸軍の正式見解を示すものではありません。

◆ジェームズ・F・アンタキー教授の声◆
カーネギー・メロン大学　　生物化学　教授　
ピッツバーグ大学　　外科及び生物エンジニアリング　教授

私は、アイデーション社の入門セミナーを受けて、 TRIZ に夢中になってしまいました。　アイデーション社の人々がもつ膨大な技術知識は驚くべきもので、まったく圧倒的といえます。だからこそ、イノベーション・ワークベンチは非常に高い価値をもっているのです。普通の人が、多年の勉強を積まなくても、沢山のパワフルな原理を使うことができるのですから。　私の学生たちは、彼らの最高レベルの企画設計プロジェクトで、イノベーション・ワークベンチを使って素晴らしい成果を上げています。彼らのスローガン『イノベーション請け負います』が、すべてを物語っています。

◆リー・ I・フェニクル氏の声◆
クレイトン大学　知的資源経営　ディレクター

アイデエション社の I-TRIZ のスタッフが、インベンション・オンデマンドとディレクテッド・エボリューションを使って私たちを支援してくれたおかげで、外科手術デバイスの特許をそのコアに適用した、私たちの会社の最初の製品が実現しました。　私たちの会社は、第2ラウンドのベンチャー資金援助を受けて、その最初の製品を数ヵ月後に販売する予定です。アイデーション社の支援がなかったならば、私たちは自分たちの技術をランセンスして、ロイヤリティが入ってくるのを非常に長い間待たなければならなかったでしょう。　医療機器に関して、I-TRIZ が、将来の市場を開拓し、技術的問題を解決し、そして私たちの保有する知的財産から最大の利益を得るためのベストな手段であることを実感しました。

ＴＲＩＺ＝発明的問題解決の理論

2010-08-03T07:07:11Z

TRIZは「発明的問題解決の理論」のロシア語の頭字語です。
1946年に旧ソ連で最初に開発され、1990年代に西側諸国へ渡り、今なお発展を続けています。

TRIZは、あらゆる技術分野にわたる200万以上の世界中の特許の分析から科学的に導かれた「発明するための体系的な方法論」です。多数のツールによって支援されます。

I-TRIZ=世界最強の開発支援ツール

2010-08-03T07:00:28Z

◆ I-TRIZは世界中でその成果を実証済みの方法論

◆ 古典的ＴＲＩＺの弱点を克服し、実践力を増強させた先進的ＴＲＩＺ

◆ 企業の開発力を飛躍的に上げる

“Ideation-TRIZ (I-TRIZ)” は「現代的TRIZ」と呼ばれています。世界トップ・クラスのTRIZ専門家により開発されました。彼らは旧ソ連のリーディングTRIZ学校「キシニョフ学校」を率いた後、米国に移ってアイディエーション・インターナショナル社で活躍しており、その数十年にわたる豊富な経験がI-TRIZに活かされています。
これに対して、日本で一般に知られているTRIZ は、「古典的TRIZ」と呼ばれています。

I-TRIZとは、古典的TRIZの弱点を克服するためにTRIZ理論、ツール、プロセスを全面的に見直し、それらを拡張、強化、再構築することで開発されました。より高度、より実用的、よりパワフルな先進的TRIZである、「TRIZを超えたTRIZ」といえます。

2000年頃、多くの日本企業がTRIZの導入を試みました。しかし、当時、しっかりしたTRIZ教育の不存在と古典的TRIZのもつ弱点ゆえに、「TRIZは使えない」と結論づけた企業が少なくありませんでした。他方、I-TRIZは、上記に挙げた古典的TRIZの弱点を克服することで、比較的容易に活用でき、効率的に成果を出せるシステムに進化しています。

海外では、十分な教育体制の下、I-TRIZを正しく導入し、多くの企業、大学が多大な実績を上げています。

I-TRIZの７つの強み

2010-08-03T06:27:46Z

1.	古典的TRIZ に比べ、より実戦的で使い易く、より少ない頭脳ストレスでより良い成果が得られます。
2.	古典的TRIZの元来もつ問題解決パワーを活かしつつ、より一層パワフルに進化しています。
3.	使いなれるにつれ頭脳に思考様式として定着して、創造力や革新力が高まります。
4.	ブレインストーミングの効果が高まり、より効率的にアイデアが出せます。
5.	R&Dから知財戦術・戦略、ビジネス・イノベーションまで広範な分野をサポートします。
6.	十分な教育プログラムと教育体制が整っています。
7.	世界中で多数の実績がある、「実証済み」の方法論です。

古典的TRIZの改良の必要性

2010-08-03T03:08:52Z

古典的TRIZはとても有効なツールですが、いくつかの弱点があります。

古典的ＴＲＩＺでは、問題が存在する技術システムにおいて、その問題を解消するためのアイデアを得ることが焦点となっていた、研究が進むに連れ、新しいツールが次々と開発された。

それぞれのＴＲＩＺツールの有効性が異なるため、「どの状況にどのツールを使うのが最も効果的なのか？」という問題が生まれてきた。

それぞれのＴＲＩＺツールは、特定の問題モデルに対して機能するように設計されていたため、多数のＴＲＩＺツールを使いこなすために多大な時間と努力が必要とされた。

いかなるＴＲＩＺツールでも適用させることができる問題の典型的モデルによって説明できるツール（ＡＲＩＺ、物質－場分析）を生み出したが、実際の問題解決に使用するにはかなりの経験を要するものであった。

このことより、古典的ＴＲＩＺを活用するには専門家でないとなかなか難しいため、
改良の必要性が生まれました。そこで以上の弱点を克服するために開発されたツールが
アイディエーション・ジャパンの提供する実践力を増強させた先進的Ｉ－ＴＲＩＺなのです。

＞＞Ｉ－ＴＲＩＺとは？

I-TRIZはTRIZを拡張・発展させた最新のイノベーション開発技法

2009-01-14T01:11:49Z

TRIZをご存じの方は多いでしょう。TRIZは「世界最強の創造技法」とまで言われています。しかし、残念ながらその複雑な構造のために、実戦の現場で活用できている企業は少数にすぎません（もちろん、その少数企業は多大な成果をあげていますが・・・・）。

I-TRIZは、誰もがクリエーターやイノベーターのように思考できるようになる体系的な創造思考ツールです。TRIZを知らない人にも、革新的な問題に対処できる力を引き出してくれます。

発明的問題解決（ＩＰＳ）	：現世代製品を高速に改善
パテント・コントロール（ＣＩＰ）	：特許戦争に勝つ戦術
先行的不具合対処（ＡＦＤ）	：原因不明・未発生の故障を除去
戦略的世代進化（ＤＥ）	：有望な次世代製品を先行開発

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I-TRIZの広範な適応領域

2008-01-20T06:44:05Z

I-TRIZは、TRIZのオペレーティング領域である「発明的問題解決」だけでなく、そこからさらに発展して、「不具合への先見的な対処」、「将来世代への戦略的な進化」、「知的財産の制御」などイノベーション活動のあらゆる領域における体系的方法論を提供いたします。それぞれの適用分野において、最適なプロセスとツールが確立されており、その効果の高さは欧米の多くの企業や大学で実施された過去の多くのI-TRIZプロジェクトで実証済みです。

一歩進んだ商品を創るのはI-TRIZ

2008-01-19T07:07:20Z

I-TRIZ＝知的システムツール
商品をより良くするヒントを見いだし、他社より魅力的な商品を効率的に生み出します。

システム・アプローチ－商品の方向性確立－	多方面から現状（課題等）を把握して、商品開発の方向性を見出します。また、利用可能資源も徹底的に抽出できるため、より明確に方向性を確立できます。
プロブレム・フォーミュレーター－改善点発見－	商品の機能構造を可視化して、隠れた改善可能点を見つけ出します。さらに、改善可能点を改善する対策を策定するための支援をします。
オペレーター－商品開発案の構築－	現在抱える問題に類似する既知の問題解決方法を検索することで、御社の抱える問題を解決する手助けをします。
イノベーターの育成－社内人材の強化－	I-TRIZの機能を使いこなすことで、技術（サービス）開発の人材レベルを高め、イノベーターを育成します。I-TRIZを利用することで、社内人材の強化が図れます。

I-TRIZの利用フローと機能

課題発見と資源把握

●対象の状況を「システムの階層」「過去・現在・未来」「原因・結果」「入力・機能・出力」の４軸で観察し、目指すべき方向性/課題/理想像を導き出します。
●対象の状況を改善/改革するために利用可能な、未だ利用されてない資源を見つけ出します。
●その結果、成功確度の高い有望で斬新な開発の方向性を、効率的に見つけ出すことができます。

機能モデル化とタスク把握

●対象の状況/システムに関わる機能間の因果関係をダイヤグラムとしてモデル化します。
●この機能モデルに一定のロジックを適用することで、潜在する改善可能点（タスク）を網羅的に見つけ出します。
●斬新なアイデアのタネとなる意外性の高いタスクも容易に見つけ出すことができます。

オペレータでアイデア創出

●タスクごとに、それを具現化する新アイデアを考えます。複数のアイデアを組み合わせて新商品コンセプトを構築します。
●数百万の優秀特許から導出された数百のオペレータ（発明パターン）が、有望なアイデアを生む考え方を提供します。
●多くの斬新アイデアを効率的に生み出すことができます。

イノベーターの育成
●I-TRIZは様々な視点から商品を観察して解決の方向性を見出し、取り組むべきタスクを洗い出し、様々な角度からアイデアを考えるよう、人々を仕向けます。
●それを使いこなすにつれてイノベータの資質が自然に開発されます。
●貴社の革新力を担う人材を育みます。

簡単にできる問題解決法などない

2012-05-08T03:53:26Z

１５年ほど前、日本に「超発明術」と銘打って紹介されたＴＲＩＺですが、残念ながら現在の研究開発の現場で広く使われている様子はありません。

当時、創造的な集団思考を推進するための「ブレーンストーミング」という心理学的な手法しか知らなかった研究者や技術者は、「誰でも簡単に発明できる手法が世の中にあるのか？」と、さぞかし驚いたことでしょう。

ＴＲＩＺは、未だ誰も解いたことのない矛盾を含む技術的問題（これを、発明的問題という。）を解くために開発された理論と方法論ですので、発明を生み出すための手法であるという表現自体は間違いではありません。

発明家エジソンが「創造とは１％のインスピレーション（ひらめき）と９９％のパースピレーション（汗をかくこと）である」といったように、創造の元になる革新的なアイデアを発想することと、そのアイデアを実現するための具体化の作業のいずれもが重要で大変な労力を要するものであることは、研究開発に従事する者であれば骨身に沁みて感じていることです。

それゆえ、受け取る側が勝手に「誰でも簡単にできる」方法を期待してしまったことが、そもそもの問題だったように思います。

ＴＲＩＺは、発明的問題を解くために、あれやこれやと繰り返し考え続けるための方法論を提供するものです。したがって、ＴＲＩＺの方法論の訓練を続けることで、繰り返し考え続ける習慣が身につき、結果的に発明的問題を解決することができるようになる、というのが正しい理解でしょう。

こう考えると、日本の研究開発の一部の現場で、単に「４０の発明原理」（技術的矛盾の解を得るためのヒント）だけで発明的問題を解こうとしている試みは、ＴＲＩＺの本来の考え方から逸脱しているように思えます。

その結果、「ＴＲＩＺは役に立たない」といった誤解が生まれ、研究開発の現場でＴＲＩＺが使われていないという状況を生み出しているのではないでしょうか。

ＴＲＩＺを創案したアルトシュラーは、その晩年に「発明原理」とそれを使うための「矛盾表」は古びたものとみなしていたといわれています。

ＴＲＩＺを研究開発の現場で活用するには、韓国で行われているように、ＴＲＩＺを使って繰り返し考え続ける訓練が必要なのではないでしょうか。

作図法それ自体が思考のスタイルを決める

2012-03-29T08:39:39Z

複数の構成要素を特徴的な性質毎にグルーピングして、グルーピングされた個々のグループにその性質の名称をつけることがよく行われます。

この場合、個々の構成要素が下位概念を表し、グループの名称が上位概念を表すことになりますが、この関係は何段階か存在し、概念の階層構造を表現することができます。

概念の階層関係は、数学の集合を表す概念図のように、個別の概念のグループ毎に別々の枠取り線で囲うことで表せます。

構成要素同士を矢印のない線でつなぐことで、構成要素同士の階層関係を表すこともできます。

構成要素同士を矢印のない線でつないだものを構成系統図といい、機械などの組立品と部品との関係を表す場合に使用されます。

構成要素を機能に変更すると、上位概念の機能と下位概念の機能との関係を表す機能系統図が完成します。

階層は一段階とは限らず、何段階かの階層が存在することが一般的ですが、接続線は直接的な階層関係だけを表し、離れた階層上の構成要素同士を線でつなぐことはありません。

以上のような、作図法はものごとを分類整理するときに行われる方法であって、特定の構成要素をより大きな構成要素の一部として位置づけることで説明しようとする思考法に関係します。

それは、単純で静的な関係を表す場合に使用されます。

構成要素がある事象を表す場合には、特定の事象の原因となる要因を明らかにするために、特定の要因から特定の事象に向かう矢印のついた線でつなぐことがあります。

この作図法は、事象同士の因果関係を明らかにする場合に使用されます。

特定の事象に対してその直接の要因が複数ある場合に、複数の要因を列挙してそれらの因果関係を網羅的に検討しようとする思考法に関係します。

特定の事象とその直接の要因との関係だけを検討対象にする場合は、単純な静的な関係として捉えることもできます。

しかしながら、実際の事象は直接的な因果関係の連鎖として生じるため、間接的な因果関係（縁報関係）にも思いを巡らさなければなりません。

因果関係を表す作図法によれば、矢印のある接続線を辿ることで、離れた事象同士の関係も知ることができますので、複雑な動的な関係を分析する場合にむいています。

因果関係ダイヤグラム

2012-03-01T01:16:38Z

アイディエーション・インターナショナル社が開発したIdeation TRIZ（以下、Ｉ－ＴＲＩＺという。）では、イノベーション・ワークベンチ（IWB：Innovation WorkBench）およびプロブレム・フォーミュレータ（PF：Problem Formulator）というソフトウェアを使用して「原因結果ダイヤグラム」を作成することで、問題の状況を明らかにします。

Ｉ－ＴＲＩＺで使用する「原因結果ダイヤグラム」は、問題状況を原因と結果の関係で結ばれた機能連鎖型ダイヤグラムで図式化します。

「原因結果ダイヤグラム」を使うと、システムの機能要素と、問題を発生させているメカニズムが図式モデルで理解することができます。

以下、アイディエーション・インターナショナル社の「原因結果ダイヤグラム」の作成方法について説明します。

まず、問題となっているシステムに関連する有益機能と有害機能を明らかにします。ここでいう機能とは、本来の機能だけではなく、働き、作用、プロセス、操作、状態を含みます。

システムに関連するすべての機能を、有益機能（緑色のボックス：四角の中に機能の内容を記入したボックス）と有害機能（赤色のボックス：角丸の四角の中に機能の内容を記入したボックス）とに分類します。

次に、有益機能のボックス（緑色）と有害機能のボックス（赤色）の１つひとつについて、次のように自問して答えを考えてください。

（１）その機能は他の機能を引き起こす／強化するか？

（２）その機能は他の機能を排除する／妨害するか？

（３）その機能は他の機能によって引き起される／強化されるか？

（４）その機能は他の機能によって排除される／妨害されるか？

そして、その答えに応じて新たな有害機能のボックスまたは有益機能のボックスを追加して問題状況の図式モデルを完成させていきます。

ボックスは２種類使用します。

緑色の四隅に四角い角があるボックスには、有益な機能、作用、状態を記載します。構成要素、条件、特性などを記載することもできます。

赤色の四隅に丸みがあるボックスには、有害な機能、作用、状態を記載します。

ボックスとボックスとを繋ぐ片矢印は２種類使用します。

一般的な片矢印は、「引き起こす、強化する」ことを表します。

矢印の根本側のボックスが原因を表し、矢印の先端側のボックスが結果を表します。

矢印の棒状部に直角方向の短い棒を付したものは、「妨害する、阻止する」ことを表します。

一般的な対立矛盾とは、ある有益機能が１つの有益機能を引き起こすと同時に１つの有害機能を引き起こしている場合であって、一つの有益機能のボックスから、別の一つの有益機能のボックスと、一つの有害機能のボックスとに矢印が接続された図が描かれます。

系統図から連鎖図へ

2012-02-14T03:29:47Z

ＱＣ（Quality Control）活動で使われている特性要因図は、1つの問題の特性について因果関係をたどっていき、最終的には、いわゆる「魚の骨」の大骨、小骨ように多数の原因に枝分かれした図を作成し、不具合を生じているのはどこに原因があるのか、細部に分けて調べ、悪い部分を改善する、といった場合に使用します。

特性要因図に似たものに、原因結果系統図があります。

原因結果系統図では、原因を上に、結果を下に書くというルールで物事の原因と結果との関係を体系化した図です。「なぜ」という質問を繰り返すことで、問題を生じている根本原因を発見することを目的として使用されます。

人間の願いを叶えるといった前向きな思考をするときに、目的手段系統図を使います。

目的手段系統図とは、物事の働きを人間の狙いと達成方法といった観点で眺めた場合の目的と手段との体系図であって、テーマ（目的）に対するアイデア（手段）の関係を示したものです。「～するために～する」といったように、目的の機能と手段の機能をペアで表現する形で、目的と手段とを繋いでいきます。

目的手段系統図に似たものに、価値工学（ＶＥ：Value Engineering）で使用される機能系統図があります。

機能系統図は、目的とする機能とその機能を実現するための手段とする機能との関係を表しているため、目的手段系統図の目的と手段を機能的な表現で記載した場合には、実質的に同じものとなります。

企画構想の段階では目的手段系統図でコンセプトが明確になりますが、そのコンセプトに沿った具体的な製品や方法を考えるには、機能を構成（構造・手順）に変換する必要があります。

器具や装置の場合の構造や、製造方法や測定方法の場合の工程や手順を含む概念を構成といいますが、その構成要素同士の関係を明らかにするために使用するものを構成系統図といいます。

特性要因図、原因結果系統図、目的手段系統図、機能系統図、構成系統図は、原因、結果、目的、手段、機能、構成といった作図の構成要素同士を矢印のない線でつなぎ、それぞれの構成要素同士の上位、下位、同位関係を系統別に整理した図式になっています。

系統図の場合には、特定の構成要素はすぐ上の構成要素またはすぐ下の構成要素と矢印のない線で接続されているだけですので、単に、ある事象の原因（条件）として複数のものが考えられることを表しているだけです。

系統図でわかることは、特定の構成要素にはいろいろな原因（条件）が関係ありそうだということを表しているに過ぎません。そして、別の系統に含まれる構成要素同士に関係があるのかないのかがまったくわかりません。

したがって、特性要因図、原因結果系統図、目的手段系統図、機能系統図、構成系統図などの系統図を使った問題解決の場合には、影響の大きな要因を見つけたらその大きな要因からつぶしていくというアプローチになり、鍵を握っているような小さな要因には手が着かないか、もしくは見過ごされてしまう場合があります。

結果として、系統図を使った問題解決の結果は程々となり、新たな問題が再発することがあり得ます（こちらを処理したら、次にあちらを処理するといった、モグラ叩き状態になる）。

モグラ叩き状態から抜け出すには、系統図ではなくて連鎖図を使用することが必要になります。

連鎖図とは構成要素同士を矢印のある線で結んだものですが、次回以降でその内容を詳しく説明していきます。

原因結果系統図に対する目的手段系統図

2012-02-06T00:45:35Z

系統図には、表と裏の系統図があります。人間の願いが叶うことを阻む原因を追求するといった消極的な行為に使用する「原因結果系統図」を裏の系統図といえます。

これに対して、人間の願いを叶えるといった積極的な行為に使用する「目的手段系統図」を表の系統図と考えられます。つまり、これら２つの系統図は、密接な関係にあります。

たとえば、「目的手段系統図」を作成するテーマは、現状を表す「原因結果系統図」の最上位に位置する結果があるべき姿と異なっているため、あるべき姿と現状との差異を埋めるために設定されます。

また、「目的手段系統図」によって目的達成のための手段を展開していく場合には、「原因結果系統図」の原因を取り除くためにどうするかを考えることで的確な手段が見つかります。

「目的手段系統図」とは、物事の働きを人間の狙いと達成方法といった観点で眺めた場合の目的と手段との体系図であって、人間が創造する場合の構造をモデル化したものといわれています（「目的発想法」、村上哲大著、都市文化社発行）。別のいい方をすれば、テーマ（目的）に対するアイデア（手段）の関係を示したものともいえます。

つまり、物事には何らかの機能があり、その機能を目的機能と手段機能といった形で表現して、それらの関係を体系図としてまとめられます。具体的には「～するために～する」といったように、目的機能と手段機能をペアで表現する形で、目的と手段とがつながっています。

そして、１つの目的に対する手段は、必ず２つ以上あるといった階層構造を示しており、上に目的を下に手段を記載するようにすれば、その「目的手段系統図」の頂点にはあるべき姿といった理想が掲げられます。

テーマに対して「どのようにして」または「どうする」という言葉を次々に発すれば、テーマ（目的）が具体化されたアイデア（手段）が創出されます。テーマから下がっていくと、より具体的個別的なアイデアが現れます。底辺には見る、話す、聞く、書く、読むといった完全に身についたことや無意識的なこと、あるいはそれ以上説明を必要としない、基本的で日常茶飯事的なことが位置するといいます（「創造性を高めるアイデア発想の技術」、さとう秀徳著、日本実業出版社発行）。

原因結果系統図と目的手段系統図とは裏表の関係にあるということは、実際の問題解決に当たっては、どちらか一方のみを使ってよしとするのではなく、場面に応じて両者を使い分ける（両方を使う）姿勢が望まれます。

問題発見、問題解決と因果関係

2012-01-31T09:17:19Z

鉛筆が机から落ちて芯が折れてしまうのは困りものです。これは問題だと思いますが、なぜ机から鉛筆が落ちるのでしょうか？

それは、「鉛筆は転び易い」からだとわかります。

なぜ、転び易いのでしょうか？机が傾いているわけではありません。

それは、使っている「鉛筆の断面が丸い」からです。

ここまでくると、鉛筆の断面の形状を変えれば転び難くなるのではないかという考えが生まれます。

問題となっている結果、つまり、好ましくない結果の原因を見つけるには、「なぜ、その結果が生まれたのか？」という質問に対する回答を考えればよいといわれます。

「なぜ」という言葉が、原因を見つけるためのキーワードということです。

鉛筆の断面の形状を変えれば転び難くなるのではないかという考えが生まれたら、たとえば、鉛筆の断面を三角形ないし八角形といった多角形にすればよい（「断面を多角形にする」）というアイデアが浮かびます。このようなアイデアなら多くの人が思いつくはずです。

そこで、人と違ったアイデアが欲しい場合にどうするか。

その場合には、今の問題にしている「鉛筆を転び難くする」のは、何のためなのかを考えてみます。すると、それは「鉛筆が机から落ちないようにする」ためであるとわかります。

それならば、使い終わった鉛筆を入れ物に入れてしまってもいいし（「ペンスタンドにさす」、「ペンケースに入れる」など）、鉛筆の本体にころがり摩擦の大きな素材で作った「グリップをはめる」ようにしてもいい、といったアイデアが浮かぶでしょう。

「鉛筆は転がってもいい」。「鉛筆が机から落ちなければいい」というように、ひねった考えをしても面白いでしょう。

すると、芯の先端から芯の根本側に向かって鉛筆の本体を徐々に太くするといったアイデアが出たりします。なぜなら、その鉛筆は、置いた場所で鉛筆の長さに等しい大きさの円を描いて回転するだけで、机からは落ちないと考えられるからです。

原因と結果の因果関係はもちろん、目的と手段の関係も、目的を結果と捉えて手段を原因と捉えれば因果関係であるといえます。

問題発見も問題解決も、実は因果関係を突き詰めることが重要であるといえます。

原因結果系統図と問題解決

2012-01-24T07:43:39Z

「原因結果系統図」とは、物事の原因と結果との関係を体系化した図です。

たとえば、ハードウェアに関する問題であれば、その問題を結果として捉え、その結果はどのような自然法則（因果関係＝仕組み、機構）が働いたかを確かめれば、その原因がわかります。

　　　　　　　　　　原因→仕組み、機構（自然法則）→結果

結果（問題）に対して「なぜ」という質問をすれば、結果（問題）が具体化された原因がわかります。

原因を上に、結果を下に書くようにすれば、「原因結果系統図」の頂点には現状の結果が位置します。

頂点の結果（問題）から下がっていくと、より具体的個別的な原因が現れ、底辺にはそれ以上説明を必要としない、自然法則が位置します（「創造性を高めるアイデア発想の技術」、さとう秀徳著、日本実業出版社発行）。

対象となるテーマから「どうなる」という言葉を発しながら上にあがると（抽象化すると）上位の結果（問題）が次々と現れ、ついには現状の結果である頂点に至ります。

対象とするテーマから上がっていくと、次々と上位の結果が現れ、ついには頂点に位置する現状の結果に至ります。

結果か原因かとは相対的なものであり、どの概念も結果といえども原因であり、原因といえど結果であるといえます。

問題を解決するためには、その問題自体をはっきりと認識するとともに、問題の状況を作り出している自然法則（仕組み、機構）に沿った因果関係を把握して、問題が生じている原因を突き止め、その原因を取り除く努力をすることになります。

特性要因図と因果関係ダイヤグラムとの違い

2012-01-17T03:24:47Z

ＱＣ（Quality Control）活動で使われている問題解決法は、不具合を生じているのはどこに原因があるのか、細部に分けて調べ、悪い部分を改善していこうという分析思考を中心としたものです。全体を細かい要素に分け、１つひとつを検討し、悪い部分を置き換えるというアプローチを採用しています（「こんなにやさしいアイデア発想法」、杉浦正他著、（株）日科技連出版社発行）。

これは明らかに因果関係の法則を利用した手法であるといえます。たとえば、1つの問題の特性について因果関係をたどっていき、最終的にはいわゆる「魚の骨」のように多数の原因に枝分かれした「特性要因図」が作成されます。

ただし、「特性要因図」の場合には、各大枝の要因に関連する中枝の要因や小枝の要にどのようなものがあるかはわかりますが、異なる大枝、中枝、小枝間の要因同士の関係はまったくわかりません。

そのため、その問題を解決するには、多数の原因の１つひとつを排除していく改善策を考えます。

現実的には時間と労力に限りがありますので、全体の結果の８割が、たかだか２割の原因によって生じているという「パレートの法則」に従い、重要度が高いと思われる主要な要因を２つ、３つ選んで手を打つことになります。

１つの特性（状態）は複数の要因（原因）の影響を受けているといった内容が表現がされていますが、中枝や小枝同士の関係がわかりませんので、どの要因（原因）に手を加えればよいかの判断が難しいといえます。

特性要因図が因果関係を表している点では、I-TRIZのプロブレム・フォーミュレータで描く因果関係ダイヤグラムと同じです。

特性要因図では、同じ系統または／および異なる系統の大枝、中枝、小枝間の要因同士は接続されることがありませんが、プロブレム・フォーミュレータの因果関係ダイヤグラムでは、データ間に原因と結果の関係にあれば異なる系統（機能群、部品群）の間のものであっても、原因から結果に向かう矢印で接続します。

そのため、問題のメカニズムが明確になり、不具合である結果から矢印を逆方向に辿ることで、その根本原因が何なのかがを知ることができます。

したがって、因果関係ダイヤグラムを使用すれば、パレートの法則に頼ることなく直接根本原因を取り除くための対策を検討することができます。

問題分析のための図解ツール

2012-01-10T01:07:15Z

「問題は、その状況が明確になれば解決できたものと同然である。」といわれるように、問題解決に先立ち、問題の状況を分析し、問題を正しく定義して、取り組むべき具体的な課題を明確にすることが重要になります。

問題の状況を「見える化」するための方法は、従来からいろいろな図解ツールが考えられており、そのための解説書がたくさん発行されています。ここでは、その中で「因果縁報」を表現できる「因果関係ダイヤグラム」を紹介し、その使い方を実例に沿って説明したいと思います。

ここでいう「因果縁報」を表現できる「因果関係ダイヤグラム」とは、Ｉ－ＴＲＩＺ（Ideation TRIZ）の「原因結果ダイヤグラム」とＴＯＣ（Theory of Constraints：制約条件理論）の「論理ツリー」であり、いずれも比較的最近になって考え出されたものです。

Ｉ－ＴＲＩＺの「原因結果ダイヤグラム」は、米国のアイデイエーション・インターナショナル社（Ideation International Inc.、以下ＩＩ社という。）が開発したイノベーション・ワークベンチ（IWB：Innovation WorkBench）およびプロブレム・フォーミュレータ（PF：Problem Formulator）というソフトウェアで使われている図解ツールです。イノベーション・ワークベンチ（ＩＷＢ）のソフトウェアの日本語版（２．９J）が学校法人産業能率大学から販売されたのが２０００年です。

ＴＯＣの「論理ツリー」は、ＴＯＣの創始者であるエリヤフ・ゴールドラットの著作による「ザ・ゴール２」という小説の中で、思考プロセスという手法のツールとして紹介されたのが最初ですので、日本では２００２年に公開されたものです。

因果関係と因果縁報

2011-12-28T00:55:50Z

本を読んだりセミナーを受講して知識を獲得するといった個人の問題から、いろいろと考えをめぐらして未来を創造するといった企業や組織の問題のように、小さな問題から大きな問題まで、大きさの違う問題があります。

また、ものづくりといった産業上の問題から、マーケティングといったビジネス・経営上の問題、政治・経済といった組織・社会的な問題まで、いろいろな分野に関係する問題があります。

それらすべての問題が１つの法則で成り立っているといったら驚かれるでしょうか。

それは、「因果関係の法則」または「因果の法則」といわれるものです。

因果関係とは、2つ以上のものの間に原因と結果の関係があることをいいます（「デジタル大辞泉」、小学館発行）。「因果」とは短時間の原因と結果の関係を表します。

これに対して、長時間の縁と報いの関係を「縁報」といいます。因とは直接的原因のことをいい、縁とは間接的原因ことをいいます。

そこで、問題によっては因果関係だけではなく、縁報関係についても考慮に入れる必要があるということになります。

「因果縁報」とは仏教用語であるといわれていますが、そもそも日本には古くから問題解決学として仏教がありました。ここでいう仏教とは宗教としての意味ではなく、お釈迦様の思考方法に限った意味です。

お釈迦様は人の悩みを救うにはどうしたらよいいか、を考えたといわれています。

人が持つ悩みとは、自分が直面している「問題」が解けないことと考えられます。なぜうまくいかないかと、その原因を追求して、どうしたらいいかとあれこれ考えた末、その結論を出せないで悩むことになるというわけです。

日常的な悩み事から未来を創造する問題まで、すべての問題が「因果縁報」で説明できるとすれば、これを逆手に取ればそれらの問題解決ができるのではないか。

「因果縁報」の分析が十分行われた場合には、自然と根本的な問題の所在が明確となりますので、後はその根本的な問題に集中した取り組みを開始すればいいわけです。

具体的には、因果関係を図式化したダイヤグラム（以下、因果関係ダイヤグラムという。）を見て、どこをどのようにすれば、他のどこがどのように変化するかを予測しながら解決案を考えます。

さらに、変化後の「因果関係ダイヤグラム」を作成して、次に起こり得る二次的問題を事前に予測し、その二次的問題の防止策も考えるようにします。

また、変化後の「因果関係ダイヤグラム」を作成すると、そのシステムの変化後の進化レベル（発展の段階）を確認できますので、その時点での進化の潜在ポテンシャルが読めることになります。そこで、その先の進化レベルを目指すようにすれば、そのシステムをより理想的な状態に近づけられます。

新しい研究開発のテーマを見つける方法（３）

2011-12-05T06:00:20Z

Ｉ－ＴＲＩＺには、製品や工程などの技術システムについて、可能性として結びつくすべての危険、または有害な事象を事前に明確にし、それらを回避するための不具合予測（ＦＰ：Failure Prediction）という手法があります。

不具合予測（ＦＰ）のプロセスの特徴は、潜在的な不具合を推測する代わりに、問題を能動的な課題へと「逆転」させるところにあります。

不具合予測（ＦＰ）では、分析問題を発明問題に変化すために、「どうしたら、不具合が起こせますか？」という質問をします。

システムの機能の焦点、つまり、システムにおいて要点となる（弱いまたは危険な）機能／作用／状態（通常複数）を選択します。これを行なうには、対象システムの中の弱いゾーンと危険なゾーン（いずれも複数）をすべて選び出します。

次に、選び出されたそれぞれのゾーンに関して、（１）そのゾーンの"弱さ"の原因となっている有益機能／動作と、（２）そのゾーンを危険なものとしている有害機能を抽出し、これらの有益機能と有害機能とを因果関係で結合したダイヤグラム（IWBのプロブレム・フォーミュレータで描くものと同様のもの）を作成します。

作成した因果関係ダイヤグラムの中で、より多くのリンク（機能を結合する矢線）が出たり、入ったりしている所が不具合の「焦点」となります。

その「焦点」について、関係づけることのできるすべての不具合を予測し、その不具合を取り除いてしまえば、このシステムは実際上安全と見なすことができます。

そして、予測した不具合を実現するのに必要な資源が、現行のシステムの中にあることが確認できれば、その不具合は発生すると考えて間違いない（仮説が検証された）ことになります。

以上のような手順（不具合予測）によって見つけた潜在的不具合は、誰も気がついていない新しい研究開発テーマであるといえます。

新しい研究開発のテーマを見つける方法（２）

2011-12-01T02:15:48Z

新しい研究開発のテーマは、時代を先取りすることで可能になります。

時代を先取りする方法として、TRIZの進化の法則が使えます。

I-TRIZで進化のパターンといっているものは、人工的なシステムの歴史的な発展の過程に繰り返して観察される傾向を抽出したものです。

典型的な進化のパターンは、以下の８つです。

（１）進化の諸段階

（２）理想性の向上

（３）要素の不均衡進化（矛盾）

（４）柔軟性と制御性の増加

（５）複雑化後簡素化

（６）要素間の対応と非対応

（７）ミクロ化と階層化

（８）人の関与の減少

進化のパターンのほとんどについて、そのパターンに沿ってシステムが変化していく中で順次経過していく典型的な段階を示す進化のラインを認めることができます。

進化のラインという系統的な段階を知っていれば、あるシステムがそのライン上で現在どの段階にあるか、今後どのような変化の道筋をたどる可能性が高いか、という判定をすることが可能になります。つまり、そのシステムの今後の発展の道筋を予測することが可能になるのです。

進化のパターンを広く深くかつ詳細に適用して、対象とするシステムの今後の発展の可能性を体系的、網羅的に検討し、システムの将来像、その途上で克服すべき課題を明らかにすることができます。

たとえば、「柔軟性と制御性の増加」には以下のような進化のラインが明らかになっています。

（１）柔軟性のないシステム→（２）メカニカルなレベルで変化するシステム→（３）ミクロレベルで変化するシステム→（４）様々なエネルギー場を使って制御可能なシステム

この進化のラインが示すように、柔軟性と制御性が増すことによって条件が変化してもシステムは高い理想性を維持することができるようになります。

航空機の主翼、自動車の座席、ベッドその他多くのものがその形態を変化させることができ、柔軟性を持ちその結果として使い心地のよいものになりました。この傾向は極めて強い傾向です。

矢印の先が進化の方向を示していますので、仮に現在のシステムが蝶番を使って人手でその形態を変化させているものであれば、将来材料の組成を利用した形態の変化や電気的なエネルギーを使ってその形態を自動制御できるシステムに変化することが予測できます。

したがって、新しい研究開発のテーマをその範囲で探索することにより時代を先取りすることが可能となります。

新しい研究開発のテーマを見つける方法（１）

2011-11-24T00:19:32Z

今、日本では先進国に学ぶものがない状態の中、新興国の技術力の脅威にさらされています。たとえば、ついこの前まで日本がトップを走っていた液晶カラーテレビにしても、今では４０インチの液晶カラーテレビが５万円を切る値段で販売される時代になっています。

技術の世界でトップを走り続けるには、技術的な問題を解決するスピードが大切であることはもちろんですが、追随を許さない程に他社との距離を離そうとしたら、それだけでは不十分です。

むしろ、他社と同じ道を走らないことを考えるべきです。そのためには、どこも手がけていない新しい課題をいち早く発見することです。

研究者、技術者には、自分たちの技術開発の成果である発明を生み出し、その発明を確実に特許化して他社の模倣から製品を保護することで、先行者利益を確実に手に入れることが求められています。

発明は特定の目的（課題）とその課題を実現するための特定の手段とからなっています。したがって、特許化の要件である新規性のある発明（新しい発明）といえるためには、課題か手段のいずれかが新しければよいわけです。

一般には、手段の方にのみ関心が向いてしまい、どこもやっていない手段を考え出すことに注力しています。それは、他と同じ課題を実現しようとしているからです。課題が新しくない場合には、新しい発明をしようとしたら新しい手段を考え出すしかありません。

そこには、新しい手段を考え出す技術開発競争の世界があるだけです。従来と同じ、いつかは過当競争の中に巻き込まれる、いわゆるレッド・オーシャンの世界です。

しかし、誰も手がけておらず、特許公報や論文、雑誌といった刊行物にも記載されていなくて、インターネットでも公開されていない課題を自ら発見したとしたら、それは新しい課題を発見したことになります。そして、その新しい課題を実現する手段を考えたならば、それは新しい発明といえるわけです。そこは、誰もいないきれいなブルー・オーシャンの世界です。

しばらくしてから、どこかが同じ課題に目をつけて追従してくるでしょうが、先行者であるあなたが自らその技術を開示しなければ、他社は具体的な製品を手に入れてリバース・エンジニアリングをするしか手がありません。そのため、あなたに追いつくまでにはかなりの時間と人手を費やすことになります。

仮に、追いつかれたとしても、そのときにはあなたはまた別の違う道（新しい課題）を走っていることでしょう。

先行者の地位を守ろうとすれば走り続けなければならないのは従来と同じですが、常に自分が意図している方向に向かって走っていることを実感しながら走っているという自信（推進力）は絶大な力を発揮し、結果的に競争力優位な立場を維持し続けられることになります。

たとえば、スチーブ・ジョブスが率いていたアップルの技術開発力がそのお手本といえます。

Ｉ－ＴＲＩＺには、今のシステム（製品、技術プロセスなど）を新しい世代のシステムへと進化させる企画の立案作業を支援するために、戦略的世代進化（ＤＥ：Directed Evolution）という手法があります。これは、未来を意図的に自分の思う方向へ制御することを目的するものであって、新しい課題を追い続ける世界を実現するものです。

戦略的世代進化（ＤＥ）は、技術や社会の進化のパターンを広く深くかつ詳細に適用して、対象とするシステムの今後の発展の可能性を体系的、網羅的に検討し、システムの将来像とその途上で克服すべき課題を明らかにします。

TRIZを知らない人でも使えるI-TRIZ

2011-11-15T01:12:47Z

日本でTRIZといえば、創案者であるアルトシュラーが第一線で研究開発していた時代までの「古典的TRIZ」のことと思っていいでしょう。

現在、日本で販売されている日本語のTRIZに関する書籍は、そのほとんどが「古典的TRIZ」の一部分（技術的矛盾と発明原理）についての説明で終わっています。

そのため、TRIZといえば発明原理を使って問題解決を行うものであるという誤解が生まれ、発明原理で歯が立たないような問題に出会った際に、TRIZは使えないという短絡的な評価がなされているようです。

一方、「古典的TRIZ」のすべてを習得しようとすると、その膨大な体系がネックとなり１００時間近い学習が必要であるといわれています。そのため、中々実務で使いこなせるようになるまでには至らないのが実情です。

そのため、TRIZは習得するまでに膨大な時間がかかり過ぎるので、実務には使えないという評価を下すことになります。

いずれの場合も、TRIZが使えないという結論を導くことになってしまっていることは、残念なことです。

これに対して、I-TRIZは「古典的TRIZ」の膨大な体系を有効に活用しながら、その使い勝手をよくすることを目的として改良されたものです。

「古典的TRIZ」のことは何も知らなくても大丈夫です。研究者、技術者が日常的に使っているエンジニアリング・プロセスをそのまま辿ればいいように作られています。

最初に、問題の状況をいろいろな観点で分析し、分析した結果を第三者にもわかるようにプロブレム・フォーミュレータを使って図式化します。すると、その図式の因果関係を辿ることで、どこにその問題の原因があるかがわかるとともに、実現しなければならない課題が明確になります。

どのような問題であっても、その問題を解決するための課題は、有害な機能を削減するか、有益な機能を別の手段で実現するか、ということです。もちろん、有害機能をなくし有益機能をさらによくすることを考えてもいいわけです。

課題を実現する手段を考え出すには、その問題を抱えているシステムの中やその周りにあって、その問題を解決するために使えるもの（これを資源という。）に、何らかの手を加えてシステムの状態を変化させることを考えます。

資源にどのような手を加えるかについては、先人の知恵を大いに使うことを考えればいいのです。この先人の知恵を発明の定石パターンとしてまとめたものが、「古典的TRIZ」で使用される発明原理、分離の原則、発明標準解、工学的効果集、進化の法則といったものです。

I-TRIZでは、オペレータ・システムを使うことで、課題のパターンに応じてこれらすべての発明の定石パターンのうちから最適なものが提示されます。

その結果、課題の実現に役立つ複数のヒントが提示されますので、それらのヒントを使ったブレーン・ストーミングを行うことにより沢山のアイデアが発想できます。

以上のように、I-TRIZを使えば、問題をどのように定義すればいいか（技術的矛盾、物理的矛盾、物質－場分析、技術的作用、進化段階などの特定）といったことで悩む必要がなくなります。また、どの定石パターン（発明原理、分離の原則、発明標準解、工学的効果集、進化の法則など）を使えばいいかといった悩みもなくなります。

さらに、I-TRIZでは、古典的TRIZにはない、（１）現場で生じる不具合の原因を追及してその不具合を改善するための不具合解析（FA：Failure Analysis）と、将来生じるおそれのある不具合を予測してその予防対策を講じるための不具合予測（FP：Failua Prediction）、（２）技術分野の進化だけではなく市場の進化をも考慮に入れた次世代の商品・サービスの企画を行うための「戦略的世代進化（DE：Directed Evolution）」、（３）他社特許回避、発明強化、発明評価といった知的財産活動のための「知的財産制御（CIP：Control of Intellectual Property）」といった新しい分野へ適用範囲を拡大しています。

TRIZを知らない人、TRIZを使いこなせなかった人でも使えるI-TRIZの威力を体験し、実務に活用してみて下さい。

発明原理や人手にこだわらないこと

2011-11-07T09:51:53Z

現在、日本でTRIZといえば、創案者であるアルトシュラーが第一線で研究開発をしていた１９８５年頃までに完成された古典的TRIZのことをいいます。

古典的TRIZは、技術的矛盾、物理的矛盾、物質－場分析などのそれぞれ別個の問題の定式化（問題を抽象的に表現する）を行うことで、発明原理、分離の原則、発明標準解などの発明の定石パターンを使って、発明的な問題の解決を図ろうとするものです。

古典的TRIZには、この他に工学的な効果集や技術的進化の法則というものもあり、その理論と方法論の体系が膨大なため、使いこなせるようになるのに相当な時間（１００時間程度）を必要とするといった欠点がありました。

そのため、イスラエルでは古典的TRIZを簡略化したSITという手法が開発されたり、日本のように技術的矛盾を解決するための発明原理だけを使うことが起きています。

自分は技術開発の問題を解こうとしているのだから、技術的矛盾だけを対象にすればいいので発明原理だけで十分だと思い込んでいる人もいます。

日本では、４０個の発明原理では多すぎて面倒だということで、一部では８個、１２個といった汎用性の高い発明原理だけで問題解決に取り組もうとしている人もいます。

古典的TRIZの一部分だけを使用するのでは、せっかくのTRIZの威力が発揮されないのは当然です。

発明原理だけを使って良い結果が得られなかったからといって、TRIZは役に立たないと決めつける人がいるのは困った話です。

そもそも、アルトシュラーは１９７０年代に、発明原理では高度な発明的問題には歯が立たないと判断し、それ以後に分離の原則や発明標準解を開発しているわけで、発明原理だけで色々な問題を片付けようとすること自体に無理があります。

理想性の観点からすれば、以上のような安易な簡略化に陥らず、取り扱いが容易であって、かつTRIZの強力な威力が得られる手法が望まれるわけです。

I-TRIZでは、通常のエンジニアリングプロセスの分析段階で、（１）問題を多観点で観察することで問題解決に使える資源を見出し、（２）問題の状況を因果関係ダイヤグラムに表現さえすれば、ソフトウェアがそのダイヤグラムの論理を読み取って自動的に問題解決のために必要な指針が網羅的に提示します。

提示された指針の中から、自社の内部状況（人、設備、資金、競合関係等）を勘案して、取り組む課題として適当と思われるものを選択すると、ソフトウェアが自動的に選択した指針に最適な解決パターンを提示します。

この解決パターンには、発明原理、分離の原則、発明標準解、革新ガイド、技術進化の法則のすべてが含まれており、それらを問題解決者が意識して使い分けるようなことは必要ありません。

問題解決者は、単に課題実現のために選択したいくつかの解決パターンを、分析段階で見出したいずれかの資源に適用する（組み合わせる）といった操作（思考）をブレーンストーミングの要領で繰り返すだけです。

後は、その操作結果として得られた技術的なアイデアの中から、自社にとって最適なものを選択すればいいのです。

問題解決者にとって、取り扱いが容易であって、かつTRIZの強力な威力が得られる手法がI-TRIZということです。

I-TRIZには使用するエンジニアリングの分野によって、企画部門に最適なDE（戦略的世代進化）、研究開発部門に最適なIPS（発明的問題解決）、生産部門に最適なAFD（先行的不具合対処）、知的財産部門に最適なCIP（知的財産制御）という各ソフトウェアが存在します。

ソフトウェアを使わないでTRIZを使いたいという人がいますが、TRIZを実務に使うのであればソフトウェアが必須であると考えるべきです。

なぜならば、TRIZは先人の知恵を蓄積した知識データベースを持っていることが他の創造技法と一線を画している点であり、その膨大な知識ベースを簡単に使いこなすには人手では無理だからです。

ものづくりからコンセプトづくりへ

2011-11-01T02:41:33Z

ものづくりの主役である製造業、その中でも典型的なのが自動車産業ですが、自動車の電子化が急速に進んでおり、現在では特許出願の半分は電子部品関連であるといいます。

自動車に限らず、かつて機械的に実現されていた機能がソフトウェアで代替され、現在では電子部品が組み込まれた製品の付加価値の９０％はソフトウェアに由来するともいわれています。世の中はいわゆる情報産業の時代にあるということです。

ｉＰｏｄ、ｉＰｏｎｅ、ｉＰａｄのようなものが、なぜ日本で生まれないのかといわれていますが、その最大の原因は、「もの」より「コト」（物語）やコンセプト（全体を貫く基本的な概念、理念）が重要視されるようになった時代にもかかわらず、未だにものづくりに拘っているからではないでしょうか。

確かに、日本製品の品質は世界一かもしれませんが、ほぼ同じ品質のものが韓国や台湾で安く作られて、特にコンピュータでは、製造ノウハウは新興国にほぼ完全に移転されており、日本が製造する意味がないように思われます。

そして、コンピュータと密接な関係にある情報産業では、必要な部品は陳腐化して世界中から調達できる一方、それを使って行うサービスには不確実性が大きいので、独創的なアイデアや美しいデザインなどの無形資産は簡単に手に入らないという状況があります。

情報産業の世界では、物的資本より人的資本の問題が重要であるということです。

ものづくり技術（製品）に大事なのは品質や信頼性ですが、情報産業の製品に大事なのはコンセプトです。美しいデザインとコンセプトの統一性こそが重要であり、これはものづくり技術と違って分割することができません。日本の中で完成させなければなりません。

ところが、科学の理論が科学者の直観から生まれるように、イノベーションを生むのは技術者の才能によるため、イノベーションを起こす具体的な方法論はないといえます。

スティーブ・ジョブスが、アップルの企業理念は「本当にいけてる製品をつくることだ」といったように、「楽しく面白い仕事をする」というモチベーションこそがイノベーションを起こすエネルギーです。

また、イノベーションを広めていくためには、そうすることが必然だと思える魅力的な物語が必要だということです。

スティーブ・ジョブスがｉＰａｄのプレゼンテーションをしたときに、彼はソファに座っていました。

彼は、従来のコンピュータは机に前のめりに座って仕事をするために使用するものだったが、これからはリビングでソファに身を横たえてくつろぐときに使うものだ、という物語を伝えたかったのでしょう。

新製品を開発して世の中に普及させようとするイノベーションは、ある意味賭けであり、不確実性が大きいものです。そのため、多くの日本企業が組織によるコンセンサスでその是非を決める方法では、リスクを避けて無難な製品しか生まれないことになります。

イノベーションを起こすには、ビル・ゲイツ、スティーブ・ジョブス、孫正義のような確固たる理念を持った強いリーダーシップを発揮できる人が必要であるということではないでしょうか。そして、その理念に共感して「楽しく面白い仕事をする」ことに生き甲斐を感じる技術者がいることが必要でしょう。

直観と問題意識

2011-10-24T07:23:47Z

知識が豊富な学者タイプの方が中々発明をしないといわれます。

それは、知識をコトバとしてのみ扱っており、それに関連したイメージを積極的に利用することをしていないからです。

イメージ記憶の中にある豊富な真実のデータを直観によって見ることでアイデアが生まれるわけですが、学者タイプの方はそれが嫌いなようです。

直観は科学的でないというのがその根拠のようです。

山勘では困りますが、研究上のデータに基づく直観は科学的でないはずがありません。

研究を進める上で予測が大事といわれますが、この予測は研究者自身が自分で経験した観測事実から得られたもののはずです。

データにはコトバだけでなく、イメージがつきものです。実体験から得られるイメージには嘘はありません。

実体験から得られたデータに基づく直観こそ、もっとも科学的な予測技術であるといえるはずです。

直観が得られるか否かは、そのテーマに対する問題意識の高さに左右されます。

高い問題意識が持てるかどうかは（１）そのテーマが「好き」かどうか、（２）「ピンチ」な状態にあるかどうか、によって決まります。

「好き」ならば強烈な問題意識を持つことができるので、困難にぶつかっても考えることをやめません。その結果、考えるタネがなくなるまで考えることができます。そのような状態では、ほっといても「いのち」が自動的に（直観の）知恵を出します。

また、お金がない、時間がないといった「ピンチ」の状態ということになれば、何とかしようと考えます。考えるタネがなくなるまで考えざるを得ません。この場合は、「いのち」に働く刺激が生きていく上で好ましくない状態になるため、「いのち」は自動的に（直観の）知恵を出します。

アイデアが出ないときに、先輩や専門家に相談して、彼らの知恵を借りようとする人がいますが、これは上手いかない場合が多いといえます。

それは、相談する人の潜在意識的な「好き嫌い」があるため、たとえ他人が親身になって助言してくれたところで、そのことが相談する人の「好き」に合うかどうかわからないからです。

偶然、その助言が相談する人の「好き」に合致すれば本人が採用することになりますが、「好き」に合致しなければその助言を聞き捨てにするか、場合によっては悪意に解釈することになりかねません。

直観を得たいのであれば、他人に頼ることなく、自分自身が「好き」なテーマを選び、締め切り日を決めて成果を評価する習慣を持つことで「ピンチ」感を持った研究開発を心掛けるべきでしょう。

最後はコミュニケーション

2011-10-17T01:34:26Z

マーケティングの教科書には、市場調査、市場戦略、コンセプト構築、実行計画の作り方が説明されています。技術開発の教科書には、技術調査、技術戦略、アイデア発想、設計の仕方が説明されています。

マーケティングや技術開発の教科書を学ぶことで、何とか新しいコンセプトやアイデアを考えて第三者に提案できる段階のものを完成することができます。

ドラッカーやコトラーの各種マーケティング手法はもちろんのこと、市場のトレンドを把握するための市場調査、たくさんの顧客の要望や意見から多くの顧客が望んでいる製品やサービスのニーズを把握するためのデータマイニングやテキストマイニング、などを駆使すれば新しいコンセプトが完成するでしょう。

顧客の声から製品やサービスの仕様を決定するためのＱＦＤ（品質機能展開）、顧客が望む製品やサービスの機能を再構造化して創造的な構成案を考えるＶＥ（価値工学）、革新的な問題を解決するためのＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）、出荷後の市場品質の向上を図るために生産技術や製品技術の開発や設計といった技術そのものの品質を管理するためのタグチメソッド（品質工学）、などを駆使すれば製品やサービスの新しいアイデアが完成するでしょう。

しかし、どんなにすばらしいアイデアやコンセプトが生まれても、それらが実現されなければイノベーションは起きません。

アイデアやコンセプトが魅力的であればあるほど、実現するまでの壁が高くて大きいものとなります。この壁を越えなければそれらから生まれる製品やサービスが世の中に出ることもありません。

企画部門で開発したコンセプトであれば、企画責任者が納得し、技術開発部門の協力が得られなければ実現できません。技術開発部門で考えたアイデアであれば、技術開発責任者が納得しなければ実現できません。企画責任者、技術開発責任者が納得したとしても、経営責任者が納得しなければ実現できません。

これらの社内の壁を通過したとしても、別途市場の壁を通過しなければなりません。顧客はもちろん、流通・販売に関わる人々をも納得させなければなりません。

残念ながら、社内の壁や市場の壁を破るための具体的な手法は、マーケティングや技術開発の教科書はもちろん、ＭＢＡ（経営学修士）やＭＯＴ（技術経営）の教科書にも記載されていません。

そもそも、イノベーションを起こすための手法であるＴＲＩＺが普及していない理由も、最後は意思決定者である企画責任者、技術開発責任者、経営責任者を説得することができていない点（社内の壁）にあるのではないかと思います。

企画担当者、技術開発担当者がいくらＴＲＩＺが有効だと思っても、彼らが個人的に使うことがあっても、企画責任者、技術開発責任者、経営責任者を説得できなければ、事業部全体または企業全体で採用されることはありません。

ＴＲＩＺを研究する大学や大学院はあっても、企業で採用されないものを大学生に教える大学はありません。

イノベーションを起こすことはもちろん、イノベーションを起こすための手法であるＴＲＩＺを普及させるためには、社内関係者、流通関係者、顧客といったすべての人の心をつかみ、納得させることが必要になるというわけです。

アイディエーション・ジャパン株式会社では、古典的ＴＲＩＺではなく、米国のアイディエーション・インターナショナル社が古典的ＴＲＩＺを進化拡張させたＩ－ＴＲＩＺを活用することで、イノベーションに関わるすべての人の心をつかみ、納得させることのできるアイデア（コミュニケーションのアイデア）を提供したいと考えています。

目指すべきイノベーションとは

2011-09-28T10:42:42Z

シュンペータによって「経済活動の中で生産手段や資源やそして労働力などを今までとは異なる仕方で『新結合』すること」と定義された「イノベーション」は、日本では一般には「技術革新」のことと捉えられている感があります。

しかしながら、今では、技術の発明に限らず、新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす変革と捉えることがよいでしょう。

マーケティングの分野では「イノベーション」を、過去のものから連続した直線的に進行する「漸進的イノベーション」と、過去のものから不連続的に進行する「急進的イノベーション」の２つに分けることで、より実践的な概念として扱われています。

一般には、「急進的イノベーション」の方が「漸進的イノベーション」より大きな社会的な変化をもたらすということから、企業としてはいかにして「急進的イノベーション」を起こすかという意見が多いようですが、私はこの意見に疑問を感じています。

「急進的イノベーション」から生まれた新製品・サービスは、その新製品・サービスの方が既存製品・サービスよりも低価格であったり、性能が格段によくなったりすることで、一気に顧客を引きつける力があります。そのため、既存製品・サービスは競争力を急激になくしてしまうことになります。

「漸進的イノベーション」から生まれた新製品・サービスは、その市場の一部にしか関連しないと考えられるため、既存製品・サービスもそれなりの競争力を持ち続けることになります。

つまり、「イノベーション」が企業に与える影響は、その企業が既存製品・サービスを持っているか否かで異なるということです。

したがって、企業が「イノベーション」を目指す場合には、その企業の組織や市場における製品・サービスの状況と採用しているビジネスモデルによって「急進的イノベーション」と「漸進的イノベーション」のいずれを選択すべきかを考えなければならないということです。

「急進的イノベーション」の方が大きな社会的な変化を起こすことになるわけですが、一方で、その変化を起こすために新たな資源（人、物、金、情報等）が必要になるということも考えられます。

そのため、その変化を起こすために企業内の組織や環境を変化させることも必要になると思われます。

「急進的イノベーション」を起こすために、企業内の組織や環境を大きく変化させることには抵抗があるでしょう。

「漸進的イノベーション」は企業の既存能力を基に積み上げていくことで競争力を高めることができますが、「急進的イノベーション」の場合には企業の既存能力で対応することが難しいことから、かえって競争力を低めることにもなりかねないということです。

「急進的イノベーション」の方が「漸進的イノベーション」より大きな社会的な変化をもたらすということから、すべての企業が「急進的イノベーション」を目指べきであるというような、単純な結論にはならないことは確かなようです。

十如是とシステム・アプローチ

2011-09-06T08:55:13Z

発明技法であるNM法を創案された中山正和氏は、「法華経」が創造性開発のテキストであるといわれました。

「法華経」には、物事について「相、性、体、力、作」の５つで今どうなっているかを分析するための尺度と、その現在の状況が過去や未来にどのようにつながっているかを「因、縁、果、報」の４つで考えることが示されています。

ここで、「相」は外面的な特徴、「性」は内面的な性質、「体」は実体、「力」は能力（エネルギー）、「作」は現実の作用、「因」は物事の原因、「縁」は現象の間接的原因、「果」は結果として現れること、「報」は因果関係が未来に与える影響のこととされています。

このような観点によって過去、現在、未来のあり方をすべてまとめて観察するのが「本末究竟等」（相から報に至るまでの事柄が究極的に無差別平等であること）を含めた「十如是」であって、存在の真実のあり方を知る手段を教えてくれています。

一方、古典的TRIZでは、対象とするシステムと、そのシステムの構成要素である下位システム、およびシステムに関連する上位システムを観察し、システム、下位システム、および上位システムそれぞれの過去ならびに予想される未来を観察します。

「上位システム－システム－下位システム」と「過去－現在－未来」の観点を組み合わせた９つの観点で物事を捉えようとした思考法が「マルチスクリーン」というものです。

I－TRIZでは、「マルチスクリーン」よりも多くの観点でシステムを観察する「システム・アプローチ」という手法を採用しています。

「システム・アプローチ」では、「上位システム－システム－下位システム」と「過去－現在－未来」の他に、問題の原因、問題の結果として生じる不都合、および、これらに関連するシステムの機能に着目する「原因－問題－結果」という観点と、システムに対する様々なインプット（入力）、システムからのアウトプット（出力）、およびそれらの問題と関連するシステムの機能に着目する「入力－機能－出力」という観点を使用します。

「原因－問題－結果」はシステムの因果関係を観察することですが、「十如是」によれば、因果関係に直接的な関係の「因果」と間接的な関係「縁報」とがあることを教えてくれています。

「システム・アプローチ」では、システムのプロセスの前の時間とプロセスの後の時間を観察する段階が設けられていますが、これは因果関係のうちの直接的な関係のことです。

原子エネルギーの力を使って電力を得る際の利害得失を考えることは直接的な関係を考えることであって、その結果、地球の未来にどのようなことが起きるかを考えることが、間接的な関係を観察することに当たるでしょう。その両方を考えることが必要なわけです。

「入力－機能－出力」では、システムが必要とされている機能を実現するためにどんな入力が必要で、システムが機能した結果としてどのような出力が生まれるかを考えることになります。

出力は本来そのシステムが機能することによって得られるものであって、そのシステムを使用する目的に関係するといえます。入力はそのシステムを機能させるために必要な手段と考えることができます。

したがって、「入力－機能－出力」は人間の価値観に関係する目的手段関係を表しているともいえます。

「システム・アプローチ」によって、システムが今どうなっているかを知り、システムの現在の状況が過去や未来にどのようにつながっているかを知ることができます。また、システムの機能を中心とした因果関係、目的手段関係を明らかにすることで、システムの意味とそのあるべき姿を明確にすることができます。

これによって、システムが抱える問題を解決するための方向性が明らかになります。

ＴＲＩＺと類比思考

2011-08-29T01:42:10Z

その昔、創造性開発を専門としている先生から「ＴＲＩＺのどこが創造的なのか？」という疑問が投げかけられたことがあります。

沢山の種類の問題解決手法からなる古典的ＴＲＩＺを行うためのアルゴリズム（手順書）をＡＲＩＺといいます。

ＴＲＩＺの創案者であるアルトシュラーが関わった最後のＡＲＩＺは、ＡＲＩＺ－８５Ｃというもので、以下のような手順に従って問題解決を考えていきます。

１．最小問題を定義する

２．対立の対を定義する

３．技術的矛盾を表現する

４．２つの技術的矛盾から一方の対立図を選択する

５．対立を強める

６．特定の最小問題モデルを定式化する

７．最小問題モデルの解決に標準解法システムを使えないか考える

８．作用領域を決定する

９．作用時間を決定する

１０．想定されるシステム環境およびシステム全体とともに問題のプロダクトとツールに物質・場パラメータ資源を見つけ出す

１１．空間、時間、物質、場の資源リストを作成する

１２．究極解１を定式化する

１３．究極解１の定式に必要条件を追加して強化する

１４．物理的矛盾をマクロレベルで定式化する

１５．物理的矛盾をミクロレベルで定式化する

１６．究極解２を定式化する

１７．究極解２として定式化された問題を標準解法システムにより解決できないか考える

１８．いくつかの有効な解決策を得る

以上のとおり、古典的ＴＲＩＺのアルゴリズムでは、最小問題、対立の対、技術的矛盾、物理的矛盾などを定義または定式化する段階や、資源リストを作成するような問題の分析、定義に関する作業がほとんどを占めており、その中身は論理的な思考が中心になります。

一方で、標準解法システムによって解決策を出す段階になると、定式化された一般的な（抽象的な）問題に対する一般的な解をヒントにして、具体的なアイデアを出すことになります。

しかしながら、抱えている具体的な問題と直接的な関係のない一般的な解を与えられたとしても、そこから具体的な問題を解決するための具体的なアイデを出すことは容易なことではありません（論理思考だけでは無理）。

そこでは、問題解決者の知識や経験によって、一般的な解を実現している具体例を自分の記憶から引き出して、その具体例で行われているメカニズムを使って抱えている具体的な問題が解けないかと考える必要があります。

知らないことを理解するには、自分が知っていることになぞらえて考える以外に方法はありません。問題解決の場合も例外ではありません。

このような思考方法を類比思考といいます。ＴＲＩＺも他の創造技法と同じく、アイデアを出す段階ではこの類比思考に頼ることになります。

たとえば、シネクティックス、等価変換理論、ＮＭ法といった技術的問題を創造的に解決するための技法は、いずれも類比思考を円滑に行うための方法論であるといえます。

論理思考によってどんなに問題を精緻に分析したとしても、解決策を考え出す段階では他のものになぞらえて考えるイメージ思考（想像思考）が必要になります。

この点は、ＴＲＩＺも他の創造技法と何ら変わりません。

ＴＲＩＺを使った問題解決を行う際には、創造性が必要になるわけです。裏を返せば、ＴＲＩＺを使った問題解決の訓練を繰り返すことで、創造性が高まるということになります。

持続的イノベーションから破壊的イノベーションへ

2011-08-16T14:24:49Z

イノベーションの語源は、１９１１年に、オーストリア出身の経済学者シュンペーターによって、著書『経済発展の理論』において初めて、物事の「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」を創造する行為のことであると定義されました。新しい技術の発明だけではなく、新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組織・社会の幅広い変革である、ということです（「ウィキペディア」より）。

自動車やエレクトロニクスの産業分野に代表されるように、１９８０年代の日本の高度成長期は、欧米の新材料／新要素や新製品によるイノベーションに対し、すぐにキャッチアップして新製法によるイノベーションで競争力を獲得してきた、といえます。

ウォークマンのように日本オリジナルの製品モデルもありますが、欧米で創造された商品モデルに新製法によるノベーションで価値を生み出そうとしたケースが圧倒的に多いのが現状ではないでしょうか。

高度成長期の日本企業の生産現場では、大量生産による生産性向上を図るため、小集団活動、改善活動などで、製品の性能を上げたり、生産性を挙げたり、信頼性を上げたりしてきたといえます。

しかしながら、近年では市場環境の変化から、生産現場では少量多品種に対応する必要性が生じてきました。

そのため、顧客の声（ＶＯＣ）を聞くことが重要であるとの観点から、別の意味で製品改良を繰り返すことが望まれています。

その結果、いつしか製品の性能のほうが顧客の望む性能レベルを超えてしまい、高コスト・高価格・過剰スペックの製品が出来上がってしまう、といった結果を招くことになります。

このように、顧客の要望を忠実に拝聴した結果であるのに、顧客の要望をオーバーしてしまうという逆説的な事態を、クリステンセンは過剰解決と呼びました。見方を変えれば過剰品質ということといえます。

クリステンセンは、このように、消費者や顧客が望む性能進化のスピードよりも技術進化のスピードが常に上回ると考えられています。このような既存の価値観の元での直線的な改良によるイノベーションを「持続的イノベーション」と呼びました。

このような「持続的イノベーション」は、先例があるものの改良行為で足りるものであって、古典的ＴＲＩＺの得意とする範疇であるといえます。

クリステンセンは、「持続的イノベーション」の対極的な概念を「破壊的イノベーション」と呼びました。

「破壊的イノベーション」には、既存市場において大きなシェアを持ちながらもオーバーシューティングに陥った優良企業の高価格・複雑な製品に対し、より低価格や簡便性を実現する“破壊的技術”によって、これまで空白になりつつあったローエンド市場に参入する「ローエンド型破壊的イノベーション」と、新たな破壊的技術を用いた製品を、既存市場の一部としてのローエンド市場ではなく、新しい価値軸に基づいた、これまでと異なる新規市場に参入する「新市場型破壊的イノベーション」があるといいます。

クリステンセンは、「新市場型破壊的イノベーション」を「無消費」すなわち消費のなかった状況に対抗するイノベーションであるとしています。たとえば、ソニーのトランジスタラジオやウォークマンは、小型化という技術的イノベーションを新しい価値の軸で市場投入したことにより新しい市場を創造しました。

既存市場でハイエンド市場へ向けて「持続的イノベーション」を繰り返していくイノベーションが、破壊的技術によって「ローエンド型破壊」や「新市場型破壊」をもたらす破壊的イノベーションに駆逐されてしまう現象を「イノベーションのジレンマ」といいました。

「破壊的イノベーション」のうちの新しい価値軸に基づいた「新市場型破壊的イノベーション」は、残念ながら古典的ＴＲＩＺの範囲を越える概念であるといえます。

非直線的な変化による「新市場型破壊的イノベーション」は、不連続な進化の法則を何百もの進化のパターン／ラインによって体系的に整理した知識ベースを活用することによって初めて、意図的に創造することが可能になるものです。

古典的ＴＲＩＺを先進的な改良を加えたＩ－ＴＲＩＺには、戦略的世代進化（ＤＥ：Directed Evolution）と知的財産制御（ＣＩＰ：Control of Intellectual Property）といった、体系的に整理された進化のパターン／ラインの知識ベースを活用した「未来制御」を可能とする手法が整備されています。Ｉ－ＴＲＩＺは、これらの手法を使うことで「新市場型破壊的イノベーション」を可能にします。

抽象的なヒントだけでは発明的問題には歯が立たない

2011-08-11T01:53:54Z

抽象的なヒントとは、従来の創造技法でいえば「オズボーンのチェックリスト」のようなものをいいます。

「オズボーンのチェックリスト」では、アイデアを出すための切り口として、（１）他に使い道はないか(転用)、（２）他からアイデアが借りられないか(応用)、（３）変えてみたらどうか(変更)、（４）大きくしてみたらどうか(拡大)、（５）小さくしてみたらどうか(縮小)、（６）他のものでは代用できないか(代用)、（７）入れ替えてみたらどうか(置換)、（８）逆にしてみたらどうか(逆転)、（９）組み合わせてみたらどうか(結合)。という９つの視点で考えることを推奨したものです。

オズボーンは広告代理店の業界の人であって、新しい広告のアイデアを出すためにこれらのチェックリストが有効であったということです。

しかし、発明のような、従来にない技術的問題の解決策を考える場合のように、実現可能性のある具体的な技術的手段を考え出すには、これでは力不足といえます。

「（３）変えてみたらどうか」といいますが、問題解決のためには何かを変更することが必要なのはわかりきっています。これだけでは、どのように変更すればいいのかわかりません。

「（４）大きくしてみたらどうか、（５）小さくしてみたらどうか（７）入れ替えてみたらどうか、（８）逆にしてみたらどうか」は、変更の仕方を教えていますが、一般の技術者であれば設計変更の手段として普通に行っていることです。したがって、これらのヒントからは、画期的な発明は生まれにくいといえます。

「（１）他に使い道はないか、（２）他からアイデアが借りられないか、（６）他のものでは代用できないか」は、発明の常道と示しているものといえます。自分の技術分野とは異なる技術分野の知識を活用して問題解決を図ることは、自分の技術分野の専門家にとっては意外な解決策（新しい発明）が生まれる可能性が高いといえます。

しかし、これだけでは、どのような技術分野のどのような知識を活用すればいいのかがわかりません。

「（９）組み合わせてみたらどうか」というヒントは、他の８つのヒントによって考えついたアイデアを組み合わせることで、よりレベルの高い発明を完成しようとする場合に必要になります。

しかし、「創造とは既存のものの新しい組み合わせである」という言葉もあるように、具体的な組み合わせ方を提示しない限り、発明を生み出すためのヒントとしては常識的なものといえます。

以上のように、「オズボーンのチェックリスト」それ自体では、通常の思考では対応しにくい発明的問題を解決するヒントとしては有効なものとはいえません。

これに対して、I-TRIZでは発明的問題を解決するために、以下のようなシステマティックで強力な方法論を採用しています。

問題を解決するアイデアとは、「何をする（目的機能）ために、何をどうする（手段機能）」のかを表したものです。

I-TRIZでは、「何をするために」を明らかにするためと解決の方向性を探るために、問題を多観点（システムの階層（空間）、システムの変化（時間）、システムの機能（入力、出力）、システムの因果（原因、結果））で分析する「システム・アプローチ」を採用しています。

I-TRIZでは、「何をどうする」の「何を」を明らかにするために、問題解決に使える対象を洗いざらい見つけ出すために「資源把握」をします。ここで、対象のことを「資源」といい、システムとその周辺に存在する物質資源、場（エネルギーや力）の資源、空間資源、時間資源、情報資源、機能資源を探し出すことになります。これらの「資源」は「システム・アプローチ」を実行することで明らかになります。

I-TRIZでは、「何をどうする」の「どうする」を考え出すために、あらゆる技術分野に共通する技術的手段の本質概念を整理した約４４０種類の「オペレータ（指針）」を使用します。ただし、本質概念だけでは抽象的なので、「オペレータ」にはその具体例を示す事例（イラスト）が少なくとも１件付加されています。

以上のとおり、I-TRIZは「何をする（目的機能）ために、何をどうする（手段機能）」といったアイデアを完成するための具体的な手法として、「システム・アプローチ」、「資源把握」、「オペレータ・システム」を提供しています。

さらに、I-TRIZでは、アイデアを完成する思考プロセスと完成したアイデアを因果関係ダイヤグラムとして表現する「プロブレム・フォーミュレータ」も提供しています。

是非、古典的TRIZとは違う、I-TRIZの威力を無料体験セミナー（http://www.ideation.jp/menu06/）で実感してください。

ＴＲＩＺの部分的使用の問題

2011-08-01T03:11:01Z

依然に、ＴＲＩＺの部分的使用について説明することを予告しながら未だ実行されていませんでしたので、今回はその説明をします。

実は、現在「ＴＲＩＺ」という名称で表されているものは、当初アルトシュラーは「発明テクニック」といっていました。そして、その後、「発明テクニック」は「発明的問題解決のためのアルゴリズム（ＡＲＩＺ）」という名前に変わりました。

「ＴＲＩＺ」という名称は、１９７０年代にアルトシュラーの書簡の中で初めて使われ、１９８０年代中頃に米国やその他の西側諸国に紹介する際に正式に「ＴＲＩＺ」という名称を採用することにしたといわれています。

したがって、アルトシュラー自身が第一線で研究していた時期の古典的ＴＲＩＺの正体といえば、「ＡＲＩＺ」であるということになります。

アルトシュラー自身が手がけた最後のＡＲＩＺは「ＡＲＩＺ－８５Ｃ」ということですが、その内容は膨大なものです。

ＡＲＩＺ－８５Ｃでは、最初に、最小問題を技術的矛盾の形で定義し、矛盾図式モデルに表した後、標準解を適用して問題を解決します。

標準解で問題が解決した場合には、解決策の質を確認するために、

新たな物質や場を導入しないで済ませることができないか？

物理的矛盾が解消されているか？

制御しやすい要素が少なくとも１つ含まれているか？

既存の特許資料と比較して新規性があるか？

解決策を実施する際に付随的問題を生じないか？

といった点について考慮します。

その上で、

解決策によってシステムが改良されることで、その上位システムをどのように変化させるべきか？

改良されたシステムまたは上位システムが新しい用途で使用できないか？

解決策の原理を一般化して他の問題解決に適用できないか？

といった「解決策の活用」について検討します。

他方、標準解を適用しても問題が解決しない場合には、資源の棚卸しを行い、究極の理想的な結果を定義し、究極の理想的な結果を得るための物理的矛盾を定義し、標準解を適用して問題を解決します。さらに、必要に応じて、対象としているシステムとその外部環境に含まれる物質資源と場の資源を明らかにし、上位システム・システム・下位システムそれぞれの変化を捉えるためにマルチスクリーン・シンキングを活用します。

もし、この段階でも問題が解決しない場合には、賢い小人達のモデルを使って問題に含まれる矛盾の構造を表現し、賢い小人達の行動によって矛盾を解消するための変化を考えて、その変化を現実の問題状況に置き換えることで問題の解決を考えます。

また、必要に応じて、

究極の理想的な結果から一歩退いた形の解決策が得られないか？

物質資源や派生資源を組み合わせることで問題が解決できないか？

場を導入することで問題が解決できないか？

を考えます。

それでも問題が解決できない場合には、標準解、物理的矛盾解決法（分離の原則）、物理的効果集を適用することを考えます。

問題の解決策が得られたら、解決策の内容を物理レベルから工学レベル（実行可能レベル）へと具体化させますが、もし、依然として問題が解決していないのであれば、問題を見直して、複数の問題の組み合わせである場合には、個々の問題を解決します。また、必要に応じて別の技術的矛盾を選択する、最小問題を定義し直すといったことも考えます。

以上のように、ＡＲＩＺは、標準的（一般的）な問題は標準解を適用することで解決を図り、それ以外の発明的（革新的）問題は、標準解の他に、物理的矛盾、物質－場分析（資源の棚遅し）、マルチスクリーン・シンキング、究極の理想的な結果、賢い小人モデル、物理的矛盾解決法、物理的効果集を使うという仕組みになっています。

しかしながら、日本では一般に、ＴＲＩＺの紹介として技術的矛盾を定義する標準的な問題を対象とした手法のみが紹介されています。しかも、ＡＲＩＺ－８５Ｃでは技術的矛盾を解消するために標準解を使うことになっていますが、日本で紹介されている手法は標準解の代わりに発明原理を適用するようになっています。

というのも、技術的矛盾を解消するために、矛盾マトリックスを使って適切な発明原理を選択させるといった手法が一般受けする、というのがその理由のようです。

残念ながら、以上のような事情で、日本ではＴＲＩＺの本当の威力（魅力）が一般に伝わっていないというのが私の認識です。

ＴＲＩＺの本当の威力を体験したいのであれば、古典的ＴＲＩＺをエンジニアリング・プロセスに沿って再構成した「Ｉ－ＴＲＩＺ」を使用することをおすすめします。

類比発想訓練に最適なＮＭ法Ｔ型

2011-07-28T05:00:39Z

類比発想とは、目的とする問題解決に役立つヒントをその問題とは異なる分野から借りてくる発想法のことです。

問題解決に当たって、最初から手間のかかる類比思考をするということはありません。

それよりも、自分の得意な分野の知識を使って論理的思考をした方が、速く楽に問題解決がきます。

なぜ、問題と異なる分野からヒントを得るかというと、すでに問題と同じ分野の知識は調べ尽くしており、そこには使えるものが何も見当たらないからです。

つまり、徹底的な論理的思考が済んでいれば問題意識も高い状態にあるので、手強い類比思考にも立ち向かえるということになります。

問題が解けなくて「うんうん」言っている状態のところへ、異分野の気になる状況（知識）が目の前に現れることで、それまで眠っていた記憶の中の潜在情報が呼び起こされ、それがヒントとなり問題解決の道筋が明らかになるというわけです。

ＮＭ法Ｔ型は、実際に自分が抱えている問題を解決するために使用するというよりも、類比発想そのものの訓練として利用することが多いといえます。

ＮＭ法Ｔ型では、最初に、問題のテーマ（ＴＭ）が決まったら、そのテーマの本質を表すキーワード（ＫＷ）を決めます。

たとえば、「プラスチック製のミルク容器の蓋を開けたときに、ミルクが飛び出してテーブルを汚してしまうので、何とかこれを防ぎたい」ということであれば、ミルクが飛び出すのを抑えるといったイメージを表すキーワード「抑える」を選びます。

次に、キーワードに関連した具体的なイメージを探すために、「たとえば、～のように」というアナロジー（QA）を考えます。

たとえば、「改札口では一人ずつしか通れない」、「やかんから出る蒸気を遮蔽板のようなもので抑える」、「出口から出ようとするものに圧力を加えて封じ込める」といったイメージが浮かびます。

次に、それらのアナロジーの背景（QB）で何が起きているかをイメージします。

たとえば、「人が通れる大きさを制限している」、「遮蔽板を蒸気の吹き出し口に近づけたり遠ざけたりしている」、「事前に外側から圧力を与えている」というようなイメージが浮かびます。

そこで、それらの背景のイメージが、今抱えている「ミルクの飛び出しによるテーブルの汚れ防止」といった問題の解決に役立つヒント（QC）にならないかと考えます。

すると、たとえば、「蓋を剥がしてできる出口の大きさを制限すればいい」、「飛び散ったミルクがテーブルに落ちないように何かで受け止める」、「蓋を剥がしてできる出口に向かって外側から空気を吹き込む」といったことが考えられます。

実際には、一つのアナロジーに関して複数の背景イメージ（QA）を出し、一つの背景イメージ（QA）に対して複数のヒント（QC）を出すようにすることで、問題解決に役立つたくさんのヒントを集めるようにします。

それでも、ヒント（QC）が足りないようでしたら、他のキーワード（KW）を設定して、同じようにヒント（QC）集めをすることになります。

最後に、集めたヒントをいろいろと組み合わせることで、新規性のある実現可能性の高いアイデア（仮説：ABD）を完成させます。

類比発想の訓練ができていると、IWBでオペレータを使ってアイデアを出す作業がはかどることになります。

Ｉ－ＴＲＩＺとＮＭ法

2011-07-11T00:18:05Z

問題解決には、新しい知識が必要になることが多いといえます。

知らないことを理解するには、自分が知っていることになぞらえて理解するしかありません。

Ｉ－ＴＲＩＺでは、問題解決をする際に利用できる知識を、その都度オペレータによって推奨されるヒントから吸収して、その知識のエッセンスを問題に適用するわけです。

Ｉ－ＴＲＩＺを学んでいる方々から一番多い質問は、「どうしたらオペレータから推奨されるヒントを自分の問題解決に利用できるようになるのでしょうか。」というものです。

この質問に対する答えは、「類比思考に慣れることです。」といえます。

オペレータから推奨されるヒントは、そのほとんどが問題とは異なる分野の知識ですので、その知識を直接使うわけにはいきません。

異なる分野の知識の本質的な内容が、問題の分野ではどういう意味を持つのかを類推しなければなりません。

類比思考（類推思考）の訓練には中山正和氏が創案されたＮＭ法が最適です。ＮＭ法を使うことで類比思考に慣れることをおすすめします。

ＮＭ法では、具体的には問題の種類によって、またはその取り組みの段階の違いによって、ＮＭ法Ａ型、ＮＭ法Ｓ型、ＮＭ法Ｔ型、ＮＭ法Ｈ型といった複数の手法を使い分けるようになっています。

物の発明を考える場合には、構造といった問題を取り扱うため、ヒントやアイデアを空間的に組み合わせていく、収束思考のためのＮＭ法Ａ（Area）型を使用します。

方法の発明を考える場合には、手順や工程といった問題を取り扱うため、ヒントやアイデアを時間的に組み合わせていく、収束思考のためのＮＭ法Ｓ（Serial）型を使用します。

ＮＭ法Ａ型、ＮＭ法Ｓ型を使う上で、素材であるヒントやアイデアをたくさん集めることが難しいことがあります。そのような場合には、固定観念にとらわれない柔軟な思考ができるように、発散思考の十分な訓練を行っておくことが有効です。

発散思考の訓練のために高橋浩氏が提案された発散思考（展開思考）を主とするＮＭ法Ｔ（Takahashi）型があります。

物の発明の場合には問題がはっきりしているので、論理的に考えれば問題の本質が何かがつかみやすいといえます。そのため、問題の本質をキーワードとして問題解決のためのヒントをたくさん集めることができます。使えそうなヒントが手に入れたら一気に解決策まで仕上げてしまう方が効率的です。そこで、ＮＭ法Ａ型に発散思考（展開思考）のＮＭ法Ｔ型を組み合わせたＮＭ法Ｈ（Hardware）型が生み出されました。

次回は、類比思考の訓練のためのＮＭ法Ｔ型の具体的な手順を説明します。

TRIZの取り組み（TRIZの小史）

2011-06-29T01:30:52Z

アルトシュラーが1946年にTRIZの研究を始めたとき、彼は「技術的矛盾」を解決することが発明的な解決策を思いつくための鍵であると考えていました。

1956年にTRIZの最初の論文が発表され、「理想性」、「システム・オペレータ」、「技術システムの完全性の法則」の概念が発表されました。

1963年には、発明的な問題解決のためのアルゴリズムとしての「ARIZ」の考え方が発表されました。

1971年には、「４０の発明原理」からなる「コントラディクションテーブル（技術的矛盾マトリックス）」を含んだARIZ-71が発表されました。

1975年には、「物質－場分析」と「標準解」が発表されました。また、「技術進化のパターン」に関するアルトシュラーの最初の論文が発表されました。さらに、ARIZ-75Bでは理想的な技術的解決策を見つけるためには、「コントラディクションテーブル（技術的矛盾マトリックス）」では不十分であるとし、ARIZの本文から除外しました。そして、発明的問題解決のすべての操作は、「物理的矛盾」を定式化し、それを解消することであるとしました。

1982年には、ARIZ-82で「X－要素」、「最小問題」などの概念が導入され、「４０の発明原理」と「コントラディクションテーブル（技術的矛盾マトリックス）」はARIZから完全に削除されました。アルトシュラーは、標準的な発明問題は「発明標準解」で解決できるとし、標準的でない（より高度な）発明問題を解決するためにARIZを使用するとしました。

1985年には、公式バージョンとしては最新のARIZ-85Cが発表されました。ARIZ-85Cでは、「技術システムの進化の法則」の構造に応じて５つのクラスに組織化された「７６の発明標準解」が含まれています。

以上が、アルトシュラーが第一線で活躍した時代のTRIZの小史です（参考文献：（１）「TRIZの歴史の概要」、Valeri Souchkov著、中川徹訳、TRIZホームページ掲載、（２）「TRIZの発展」、アイディエーション・リサーチ・グループ編、（学）産業能率大学TRIZセンター内部資料）。

以上のように、少なくとも1985年まではTRIZとARIZはほとんど同義語として使われ、ARIZがTRIZのさまざまな技法を一緒に用いるように組織化されていました。

しかしながら、現在では、いくつかのTRIZ技法がしばしば独立して使われることになっています。この点に関しては、別途意見を述べることにします。

複数の手法を組み合わせて使用する

2011-06-20T02:24:11Z

世の中には問題解決に関するたくさんの手法が公開されています。しかし、唯一の手法でどんな種類の問題にも対応できるものはありません。

親和図法は具体的なたくさんのデータに基づいて、それらのデータから一般的な概念を発見する手法として有効ですが、それらのデータから新しい発明をしようとしても無理です。

特定の課題を実現するための新しい発明を創出する発明技法としは、中山正和氏のＮＭ法が知られています。

革新的な発明とはいわないまでも、技術の分野では、生産現場の改善活動に使用されるＱＣ（品質管理）、コストダウンを目的とした改善活動に使用されるＶＥ（価値工学）、顧客の要求を製品の仕様に落とし込むために使用されるＱＦＤ（品質機能展開）といった手法が使用されています。

ＱＣ，ＶＥ，ＱＦＤはそれぞれの分野で実際に有効に使用されている手法ですが、残念ながらそれらの問題を解決するためのアイデアを創出する方法論を持っていません。

それらはアイデア創出法として、ブレーンストーミングを使用することを推奨しているだけであり、アイデア発想段階での力不足が問題であるといえます。

そのため、最近になって、ＱＣ，ＶＥ，ＱＦＤではアイデア発想段階でＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）を使用することが行われています。

このように、問題の種類によって複数の手法を使い分けること自体はよいことです。

しかし、ＴＲＩＺ自体は膨大な体系からなる理論と方法論を持ったものであり、その一部だけを取り出して使用した場合、その機能が十分に発揮されないで終わってしまうことが考えられます。

ある手法（モデル）の部分的な使用に当たっては、その手法の有効性を損なうような中途半端な使い方にならないように注意すべきです。

たとえば、ＮＭ法では、具体的には問題の種類によって、またはその取り組みの段階の違いによって、ＮＭ法Ｔ型、ＮＭ法Ａ型、ＮＭ法Ｓ型、ＮＭ法Ｈ型といった複数の手法を使い分けるようになっています。

問題解決に役立つ解決策を出す前にたくさんのヒントを得る際には、高橋浩氏が提案された展開思考を主とするＮＭ法Ｔ（Takahashi）型を使用します。

また、物の発明の場合には、使えそうなヒントを手に入れたら一気に解決策まで仕上げてしまう方が効率的な場合が多いことから、ＮＭ法Ｔ型＋ＮＭ法Ａ型を組み合わせたＮＭ法Ｈ（Hardware）型を使用します。

そこで、ＱＣ，ＶＥ，ＱＦＤのアイデア発想段階にＮＭ法の一部を使用するとすれば、問題解決の初期のヒント出しにＮＭ法Ｔ型を使用することが考えられるでしょう。

（補足）ＴＲＩＺの部分的な使用については、次回に説明します。

コスト・コントロールについて

2011-06-13T02:27:52Z

フォードモーターは車の組み立てをコンベア方式へとシフトさせ、大幅なコスト削減と信頼性の向上をもたらしました。マクドナルドは大量生産で価格を下げ、同時に品質を保証しました。これらは、コスト・コントロールの典型といえます。

一般的な常識では、品質を上げればコストが上がり、コストを下げれば品質が下がると考えられています。品質とコストとは矛盾の関係にあるというのが一般の常識です。I-TRIZは矛盾を解決する方法論ですので、品質とコストの問題もスマートに解決することを考えます。

I-TRIZでは、品質を上げて、コストを下げることを考えます。あるいは、コストを下げて品質を上げることを考えます。このように、品質とコストとの矛盾を解決することをコスト・コントロールといいます。

品質（信頼性）の向上のためには、そのシステムの有害機能を排除、軽減し、有益機能を改良することを考えます。コストは有害機能の一要素と考え、それを排除、軽減することを考えます。

コスト削減と品質改善を同時に目指すことは、製品・プロセスの改善であるからI-TRIZの中の発明的問題解決（IPS：Inventive Problem Solving）で対応します。

品質の悪化、不具合、望ましくない出来事などの原因の決定、排除、予防は、不具合分析（FA：Failure Analysis）で対応します。

潜在的な品質の改善および／または悪化の予測および品質の低下に関係した潜在的問題の解決は、不具合予測（FP：Failure Prediction）で対応します。

I-TRIZでは、コスト削減と品質改善のために、発明的問題解決、不具合分析、不具合予測を適用するために以下の５つのオペレータを使用します。

製品・プロセスの新世代を開発する必要がある場合は、「新しいシステムの合成」というオペレータを使用します。

ある主要機能を改善する場合は、「機能を遂行するための条件の修正」というオペレータを使用します。

システムを簡素化すべき場合は、「機能的理想性の簡素化」というオペレータを使用します。

システムの部品または単純な組立品を簡素化する場合は、「要素の理想化」というオペレータを使用します。

システムの有効性を改善し、コストを削減する場合は、「利用できる資源の利用」というオペレータを使用します。

それぞれのオペレータを適用する場合のより詳細な内容については、次回以降に説明することにします。

やかんと湯沸かし保温ポットが消えた日

2011-06-08T00:48:41Z

やかんに水を入れてガスコンロでお湯を沸かします。沸かしたお湯は、保温ポットに入れて飲みたいときに保温ポットからお湯を取り出して使います。

今は湯沸かし保温ポットがあるので、ポットに入れてから時間がたっても大丈夫です。ポットの中のお湯が冷めてきたら自動的に再沸騰するので、いつでも熱いお湯が使えます。

ある日、湯沸かし保温ポットにお湯を入れ終わったやかんにお湯が少し残ってしまったので、やかんをテーブルの上の鍋敷きに乗せました。すると、鍋敷きからお湯が滴り落ちているのに気づきました。使い込んだやかんだったため、いつの間にか、やかんの底に孔が明いてしまっていたのです。

それから少し立って、今度は湯沸かし保温ポットの手押しポンプが壊れたようで、お湯が少しずつしか出てきません。

悪いことは重なるようです。仕方なく、やかんと湯沸かし保温ポットを買いに行くことにしました。

家電量販店に行ってから気づいたことがあります。一人分のお湯を沸かすのであれば、一度に使用する量は0.5～１リットル程度で十分です。要は、お湯を沸かすのにかかる時間と沸かしたお湯を使用するまでにかかる時間をどう考えるかです。

実は、一人暮らしの人に聞いたところ、電気ケトルを使っているということでした。

その人は、電気ケトルでお湯を沸かす場合と、やかんをガスコンロにかけてお湯を沸かす場合とを比較したといいます。それによると、１リットルの水を沸騰させるのにかかる時間は、電気ケトルとガスコンロとでほぼ同じだったといいます。

湯沸かし保温ポットの場合は、その都度お湯を沸かす時間がいらないため便利なのですが、保温時に約40W～50W程度の消費電力が必要になるということです（お湯が冷めたら自動的に再沸騰させる機能もある）。

インターネットで検索した結果によれば、0.5リットルの水を沸騰させるのに、電気ケトルで加熱した場合の光熱費は1.2円、ガスコンロで加熱した場合の光熱費は0.9円（東京近郊の都市ガスの場合）というデータが公開されていました。

ただし、やかんのお湯が沸騰したことを知ってからガスコンロの火を止めるまでの間、やかんのお湯が沸騰状態のままガスコンロの火を放置してしまうため、その間のガスが無駄になります。また、ガスコンロを使用した場合は、換気扇やレンジフードを運転させる必要がありますので、その分の電気代がかかることを考えると、実質的な光熱費はほぼ同じと考えていいのではないでしょうか。

留守の時間帯と夜間は「湯沸かし保温ポット」の電源を切りますが、朝起きたときと外出先から帰宅したときに電源を入れて在宅中は電源を入れたままです。いつでも適温のお湯が飲めるといった便利さでいえば「湯沸かし保温ポット」がいいのですが、常時適温で保温しておくために余分な電気を使うことになります。

電気ケトルの容量は0.5～１リットルのものが多いようです。これは、一人分の湯量として適当であるとともに、片手で持てる重さでもあります。

水を入れて沸騰するまでに１～３分ぐらいかかりますが、待っていられない程の時間ではありません。お湯が沸騰すると自動的に電源が切れますので、無駄な電気を使用することもありません。

電気ケトルは、やかんと違ってそのままテーブルに置いておいても、違和感はありません。昔の電気ケトルは電熱器の上にステンレス製のケトルを直接乗せるようなものでしたが、今は保温機能を備えたおしゃれなデザインのものがいろいろ選べます。

電気ケトルは、湯沸かし保温ポットの半分ほどの値段です。電気ケトルがあれば、やかんはいりません。一人暮らしでは、湯沸かし保温ポットで常時適温のお湯を保温しておく程の湯量（2～3リットル）も必要ありません。

やかんと湯沸かし保温ポットを買いに行ったのですが、電気ケトルを１つ購入しただけで用が足りてしまいました。

「やかん＋ガスコンロ」と「湯沸かし保温ポット」を使っていた生活は、初期投資も少なく、ランニングコストも少ない「電気ケトル」を使う生活に変わりました。

旧型の電気ケトルが見直されて、新型の電気ケトル（進化形）が売れている理由を実感した1日でした。

競合しないから比較する必要がないIWB

2011-05-31T05:54:07Z

パソコンを購入しようとする人は、ウィンドウズパソコンとマッキントッシュのパソコンの性能や値段を比較対照してどちらかを選択するようなことはしません。

マッキントッシュのパソコンを欲しいと考える人は、最初からマッキントッシュが作ったパソコンが欲しいのであって、他のメーカーのパソコンには興味がありません。

マッキントッシュと他のメーカーでは製品の設計思想がまったく異なるため、他のメーカーのパソコンは比較の対象にはなりません。マッキントッシュが製造しているパソコンの中で、どれを選ぶかという選択肢があるだけです。

TRIZのソフトウェアについても同じことがいえます。

TRIZのソフトウェアとして知られているGoldfire、IWB（Innovation WorkBench）、CREAXのうちからどれを選択したらよいか、という質問を受けることがありますが、アイディエーション社の答えは簡単です。

あまり知られていないことですが、実はIWBは他のソフトウェアや他のTRIZ手法（ASIT、USIT、HTA（Hierarchical TRIZ Algorithms）、OTSM等）とは、その基本的な考え方が異なっています。

IWB以外のソフトウェアや他のTRIZ手法は、古典的TRIZの一部分を使用するもの、古典的TRIZの一部分を改良したもの、古典的TRIZを発展させたものであって、基本は古典的TRIZのままです。

古典的TRIZの代表格であるARIZを習得するには、１００～２４０時間を要するといわれていました。IWBはそれを２５～８０時間にまで短縮しています。

その違いは、単にコンピュータを使っているから短時間で済むということではありません。それは、基本的な設計思想の違いにあります。

IWBは、使い勝手がよくて、しかも革新的な問題にも対処できるようにするにはどうしたらよいかを考えました。結果として、古典的TRIZのすべての要素を見直して、その体系を再構築する方法を選びました（これをIdeationTRIZ（I-TRIZ）といいます）。

これにより、同じ問題にも関わらず人によってその内容が異なるといわれる技術的矛盾の定義文をどうするかで悩む必要がなくなりました。技術的矛盾の背景にあるといわれる物理的矛盾を見つけ出す必要もありません。物質－場分析といった難解なモデルを作成する必要もありません。

あちらこちらと食い散らかすような非効率的なやり方はなくなりました。必要に応じて、フィードバックすることはありますが、その思考プロセスは一直線に進みます。

TRIZの難しい理論を何一つ覚えることなく、IWBの思考プロセスに身を委ねるだけで、TRIZの強力な問題解決力を使うことができるように考えられています。

ただし、IWBにも難点が１つあります。

もともと、コンサルタントが自分たちの仕事の品質を保証し、かつ効率的に行うことを目的として作成したため、他のソフトウェアに比べて見栄えがよくありません。

しかし、付き合ってみると、すごく頼りになります。嘘ではありません。あなたの目と頭で確かめてみてください。

そのためのプログラムとして、無料体験セミナーをご用意しています。一度お試しください。

詳細は、以下のURLからご覧いただけます。

http://www.ideation.jp/menu06/

未来制御という考えに沿った知的財産戦略の必要性

2011-05-25T02:19:24Z

市場に変化が起きないとすれば、新しさを必要条件とするアイデアは不要ということになります。したがって、そのような市場が変化しない世界では、新しい技術的アイデアを保護する特許を取ることも無意味ということになります。

しかしながら、世の中が変化しない時代はありませんでしたし、今後も世の中が変化し続けることは間違いないでしょう。

どんなすばらしい発明であっても、その発明を特許出願してから特許が取れるまでに数年を要することはご存じのことと思います。

すると、発明や特許を経営に有効活用する知的財産戦略を考えようとする場合には、これから特許出願する発明が特許になるであろう数年後の市場がどうなっているかが、大きな関心事にならざるを得ません。

数年後の市場では、今出願しようとしている発明が見向きもされない状況になっているかもしれません。その場合には、その発明が特許されたとしても、企業にとってみれば利用価値のない特許を多くの費用をかけて取得したことになります。

そのようなことにならないためには、数年後ないし十数年後の将来（特許権の権利期間中）には皆が使うことになる（今はまったく知られていない）商品やサービスが流通している市場を予測できていなければなりません。

つまり、未来の世の中の状況を予測する→その時代に求められるサービスを予測する→そのサービスを提供できる商品を予測する→その商品を実現するための技術を予測することが、知的財産戦略策定の前提となります。

知的財産戦略にとって、未来の市場で要求される技術を守るための特許を取得することが重要なことがおわかりいただけたでしょうか。

技術開発戦略という観点でいえば、従来のような技術主導型の技術開発ではなく、未来予測型の技術開発が求められるということです。

では、どのようにして未来を予測すればよいか？「２０２０年の世界」というような本を読めばいいのでしょうか？そのような本に書かれているのは現状の変化が将来も続くものとした場合の結果であって、すでにわかっていることが書かれているだけです。

仮に、それが正しい予測であったとしたら、結果的に皆が同じ将来を目指して進んで行くことになり、どの企業も同じような技術開発に取り組んでいる状況になるでしょう。

その結果、既存の未来予測に従えば、将来も自社の技術の優位性を獲得することは難しい状況になることでしょう。

未来予測に対するアイディエーション社の考えは違います。

どうしたら、現実の世界で起きている不連続な変化を予測し、優位性のある技術を獲得していくことができるかを考えます。

その1つの方法が、目的とする技術の起源を辿ることです。過去のことであっても、未だ解明されていない未知の事実は未来の世界のことと考えます。

具体的には、当時採用されずに消えて行った代替案を、現代の目で見直し、現代の技術で蘇らせることができないかを考えます。

これは、未来を予測するのではなく、未来を制御するといった考え方に基づいています。それをアイディエーション社ではDE（Directed Evolution：戦略的世代進化）といっています。

DEの考え方を知的財産の分野に適用したものが、CIP（Control of Intellectual Property：知的財産制御）です。

今年からCIPの無料体験セミナーを開催することになりましたので、興味のある方は是非ご参加ください。

詳細は以下のURLでご確認ください。

http://www.ideation.jp/menu06/i-triz/cat191/

知的財産制御（CIP）無料体験セミナーについて

2011-05-17T04:48:23Z

弊社では、昨年から、毎月１回の頻度でI-TRIZの基本ソフトであるIWB（Innovation WorkBench）を使った問題解決の無料体験セミナーを実施してきました。

今年の7月からは、新たに特許回避、発明強化、発明改良を行う知的財産制御（CIP：Control of Intellectual Property）に関する無料体験セミナーが追加されます。

IWBを使った無料体験セミナーは、古典的TRIZから発展した多くのTRIZの改良版（以下、現代版TRIZという。）がある中で、アイディエーション・インターナショナル社が開発したI-TRIZの威力を体験していただくためのものでした。

IWBを使った無料体験セミナーは、まったくTRIZを知らなかった人からも、その場でTRIZの強力な問題解決力を実感できた、というご意見をいただきました。

新しく始める知的財産制御（CIP）の無料体験セミナーは、２００９年にアメリカでコンサルを始めた特許回避、発明強化、発明改良のための手法である知的財産制御（CIP）を、その場で実際の問題に適用してみようというものです。

知的財産制御（CIP）用のソフトウェアは、アイディエーション・インターナショナル社で開発されていますが、現在日本語版はありません。

昨年、今年と、弊社のコンサルタントが直接アイディエーション・インターナショナル社のコンサルタントの指導を受けて、知的財産制御（CIP）の手法を実際の問題に適用できるだけの知識とノウハウを習得しました。そこで、今回、弊社が知的財産制御（CIP）の手法を日本で初めて紹介することができることになりました。

是非この機会に、他社の特許を回避するため、および／または、自社の発明の質を向上して経営に役立つ多くの知的財産を創出するために、I-TRIZの先進的な手法の威力を体験していただければと思います。

無料体験セミナーの日程の確認と申込みは、以下のURLからどうぞ。

http://www.ideation.jp/menu06/

I-TRIZ無料体験セミナー

2011-05-08T23:58:31Z

アイディエーション・ジャパン(株)では、昨年の７月から現代版TRIZであるI-TRIZの無料体験セミナーをほぼ月1回の頻度で実施しています。

このセミナーは、古典的TRIZからI-TRIZへ至った歴史と、I-TRIZの概要と思考プロセスについて１時間で説明し、その後、I-TRIZの基本的なソフトウェアであるIWBを使った演習問題の取り組みを２時間で実施するといった内容です。

当初、弊社内では、２時間の操作でソフトウェアの威力を実感してもらうことは、あまりにも無茶な企画だということで開催を躊躇した経緯があります。しかし、「いくら言葉で説明しても言い尽くせない創造の世界のことは、実際に自分が体験してみることでしかわからないものである。」という信念から、敢えて実施することを決めた次第です。

過去、多くの創造技法や発想法といわれるものが紹介されていますが、TRIZはそれらとは格段に違う実力を有しています。そのような実力を有するものではありますが、残念ながら古典的TRIZはその複雑な構造のために、少なくとも日本では現場で活用されるまでには至っていないのが実情です。

「I-TRIZ無料体験セミナー」では、I-TRIZの特徴を「TRIZを知らない人にも、革新的な問題に対処できる力を引き出してくれる」と説明しています。その意味は、参加者にだけわかります。何故なら、僅か２時間のソフトウェアの操作で、一定レベルのアイデアがたくさん創出されることが経験できるからです。

以下に参加者のアンケートの回答の一部を紹介します。

「面白すぎて、３時間、あっという間でした。思考プロセスについても大変勉強になりました。IWBは『次々と問題（筆者注：考えるべき内容）を提示してくれる、思考支援ツール』です。解説も理解し易く、ブレーンストーミングなどは大変やりやすかったです。選択肢の取りこぼしがなく、一般的なアイデアからユニークなものまで広範囲に渡る解決策を提示できました。研究者のテーマ探しに適したソフトであるという印象ですが、出願業務においても強力な武器になると思います。」

「実際に使ってみて、気づいていない切り口に気づかされるI-TRIZの威力を実感できました。感動しました。上層部に今回のセミナー概要を報告及び他のテーマで行き詰まっているテーマがあれば紹介しようと考えております。」

あなたも、是非「I-TRIZ無料体験セミナー」に参加して、I-TRIZの威力を実感してください。今まで難しくて使えないと思っていたTRIZが、その日から使えようになることがわかるはずです。

セミナーの詳細、申し込みはこちらからどうぞ。

http://www.ideation.jp/menu06/

TRIZの完全なツールがセットされたIWB

2011-05-02T03:29:37Z

アイディエーション社が販売している発明的問題解決のためのソフトウェアのIWBの中には、アイディエーション社が開発したアイディエーション・プロセスが組み込まれています。

今回はIWBの中に含まれているアイディエーション・プロセスを実行する際のツールを確認してみましょう。

アイディエーション・プロセスの最初の「（１）問題の明確化および文章化」という段階で問題の状況を詳細に分析する際には、①時間、空間、入力・出力、原因・結果といった多観点で問題の状況を分析する「システム・アプローチ（SA）」というツールを使用します。その他にこの段階では、②問題が解決された理想的な状態の想定、③システムとその環境に関連する資源の明確化、④問題解決に当たっての制約と制限の確認、⑤評価基準の設定、を行います。

問題のメカニズムが明らかでない場合には、問題発生メカニズムを発見するために、その問題を１００％発生させる方法を考えることで問題発生メカニズムの仮説を立てます。その後、簡単なテストを行いその仮説を実証します。仮説が実証された後は、問題となっている不具合を解消します。この一連の作業をアイディエーション社では「不具合解析（FA）」と呼んでいます。

アイディエーション・プロセスの２番目の「（２）問題の定式化」では、問題の状況を原因となる機能と結果となる機能の連鎖で表した「因果関係ダイヤグラム」を作成します。「因果関係ダイヤグラム」を作成するためのツールを「プロブレム・フォーミュレータ（PF）」といいます。

アイディエーション・プロセスの３番目の「（３）イノベーションの方向の識別および分類」では、「（２）問題の定式化」で作成した「因果関係ダイヤグラム」に対応する問題解決への可能な複数の指針を表示させます（ソフトウェアが「因果関係ダイヤグラム」の論理を読み取って自動的に指針を表示します）。そして、指針のリストの中から、検討する必要があると思う指針を選びます。

選んだ指針それぞれについて、ソフトウェアが指針の論理を読み取って自動的に最適な解決策の原理（発明パターン）を提示します。個々の問題の指針に最適な解決策の原理（発明パターン）を提示する機能を「オペレータ・システム（OS）」といいます。

問題解決者は、オペレータ・システム（OS）によって提示された発明パターンを参考にして、ブレーンストーミングの要領で類比思考によりアイデア発想をします。

アイディエーション・プロセスの４番目の「（４）解決コンセプトの開発」では、複数のアイデアを組み合わせて有効性と実現可能性の高いコンセプトを完成します。組み合わせに関しては、進化のパターンに沿った「ハイブリッド化（HB）」という考え方を使います。

アイディエーション・プロセスの最後の「（５）アイデアの評価および実施計画」では、解決コンセプトを「（１）問題の明確化および文章化」の段階で決定した評価基準で評価します。評価項目、満足できていない項目あるいは制限を、解決コンセプトを改善するために解決しなくてはならない二次的な問題ととらえて、その二次的問題の解決に取り組みます。

二次的問題が解決された解決コンセプトでも、実行に移すと予期せぬ不具合がおこることがあります。そこで、解決コンセプトを実施した際に起こるかもしれない潜在的不具合を事前に予測し、その不具合を予防する解決策を考えます。アイディエーション社では、このような上市前に不具合の予測と予防を行う作業を「不具合予測（FP）」と呼んでいます。

場合によっては、競合他社との一層の差別化を図るために、さらなる進化を考えることもあります。その場合には、進化のパターン／ラインの適用を考えることになります。アイディエーション社では、次世代の製品やプロセスを開発するためのシナリオを作成するツールを「戦略的世代進化（DE）」と呼んでいます。

最後に、二次的問題の解決と潜在的不具合の予防策ができたら、その解決コンセプトを実行に移すための調査検討を行い具体的な実行計画を策定します。

プロジェクトの成果である解決コンセプトは、有効な知的財産として活用するために発明として完成し、強化することになります。その際、事前に特許調査を行いますが、特許調査の結果発見された障害となる特許が発見された場合には、その特許を回避する方策を検討します。これら、一連の作業をアイディエーション社では「知的財産制御（CIP）」と呼んでいます。

以上のように、IWBの中には、システム・アプローチ（SA）→不具合解析（FA）→プロブレム・フォーミュレータ（PF）→オペレータ・システム（OS）→ハイブリッド化（HB）→不具合予測（FP）→戦略的世代進化（DE）→知的財産制御（CIP）といったTRIZの効用を得るための完全なツールがセットされています。

なお、これらのツールのうち、不具合解析（FA）、不具合予測（FP）、戦略的世代進化（DE）、知的財産制御（CIP）については、それぞれ独立したソフトウェアとして販売されています。

アイディエーション・プロセスとは

2011-04-26T01:48:26Z

アイディエーション社が販売している発明的問題解決のためのソフトウェアのIWBでは、アイディエーション社が開発したアイディエーション・プロセスにそって作業を進めます。

アイディエーション・プロセスの最初は「（１）問題の明確化および文章化」という段階です。ここでは、問題状況質問表にしたがって問題の状況を詳細に分析します。

具体的には、①時間、空間、入力・出力、原因・結果といった多観点で問題の状況を分析するシステム・アプローチを実施します。②問題が解決された理想的な状態を想定します。③システムとその環境に関連する資源を明らかにします。④システムを変化させる上での制約と制限を明らかにします。⑤問題解決の成否を判断する評価基準を明らかにします。

アイディエーション・プロセスの２番目は、「（２）問題の定式化」を行います。ここでは、問題の状況を原因となる機能と結果となる機能の連鎖で表した因果関係ダイヤグラムを作成します。

アイディエーション・プロセスの３番目は、「（３）イノベーションの方向の識別および分類」を行います。ここでは、（２）問題の定式化で作成した因果関係ダイヤグラムに対応する問題解決への可能な複数の指針を表示させます（ソフトウェアが因果関係ダイヤグラムの論理を読み取って自動的に指針を表示します）。そして、指針のリストの中から、検討する必要があると思う指針を選びます。

アイディエーション・プロセスの４番目は、「（４）解決コンセプトの開発」を行います。ここでは、前段階で選んだ指針それぞれについて、指針が示唆するオペレータを使って（ソフトウェアが指針の論理を読み取って自動的に提示する解決策の原理（発明パターン）を使って）ブレーンストーミングの要領でアイデア発想をします。

オペレータでは、アイデアを生成するためのヒント（発明パターン）を一般的（抽象的）な表現と、それに関連した具体的事例が提供されます。具体的事例は、ユーザが抱えている特定の問題に対する直接的な解決策の指示を与えるものではなく、そのほとんどが異分野の類比事例です。したがって、問題解決にオペレータを使うということは、アイデア生成にあたって「類比思考」を適用することになりますので、作業者の創造的思考が求められます。

アイディエーション・プロセスの最後は、「（５）アイデアの評価および実施計画」を行います。ここでは、方策案を事前に決定した評価基準で評価します。評価項目、満足できていない項目あるいは制限を、方策案を改善するために解決しなくてはならない二次的な問題ととらえて、その二次的問題の解決に取り組みます。

二次的問題が解決された方策案でも、実行に移すと予期せぬ不具合がおこることがあります。そこで、方策案を実施した際に起こるかもしれない潜在的不具合を事前に予測し、その不具合を予防する解決策を考えます。

二次的問題の解決と潜在的不具合の予防策ができたら、その方策案を実行に移すための計画を策定します。実施段階で予測される不具合についても事前に明らかにして、それに対処する方法を検討することになります。

考えたことは具体化しなければ価値を生まない

2011-04-11T03:31:43Z

私たちは、本を読んだり、セミナーに参加したりして、自分の行動に役立つ他人の知識を獲得しようとします。その結果、「それは知っています。」、「それはわかっています。」という言葉を口には出さないまでも、頭の中で思う場合がよくあります。それは、自分自信の頭の中にある知識を確認しているわけです。

しかしながら、敢えてそのような知識の確認をするということは、裏を返せば、その知識を活用して、未だ自分が何か行動を起こさなかった事実を確認していることになります。その必要性がなかった、といえば聞こえはいいのですが、その必要性に気づかなかったわけです。本当に必要な場面があれば、その知識を使っていたでしょう。

情報社会といわれて久しい知識社会の今、単に豊富な知識を持っていることを自慢しても何にもなりません。インターネットで検索すれば、それらの知識についての解説をたくさん見つけられるでしょう。新しい知識を獲得する意味は、その知識を活用して新しい価値を創造するために具体的な行動を起こすようでなければなりません。昔なら知識の切り売りで対価が得られたこともあったでしょうが、知識社会では、知識は使われなければ、価値を生み出せないものなのです。

たくさんの問題を抱えながら問題解決が追いつかないといった状況は、技術や経済の成長期の出来事です。欲しいものがないという技術や経済の成熟期にあっては、どんな商品を作ったらいいか、どんなサービスを提供したらいいかがわからないという問題を抱えることになります。

知識社会の次には知恵社会がきます。知恵社会では、消費者自身が気づいていない次世代に求められる商品やサービスを提案できる能力が企業または企業人に求められます。

新しい知識を獲得したら、その新しい知識を既存の知識と組み合わせて次世代の商品やサービスを作るとともに、それらを提供するための知恵も出せなければなりません。

ｉｐｏｄは大容量のHDDを搭載するようにして、自宅にあるたくさんの音楽を取り込んで持ち歩き、聴きたいときに聴きたい音楽を選択して聴けるようにしました。ｉｐｏｄだけがあればいいのかというと、実はそうではありません。たくさんの音楽をパソコンに取り込んで一元管理するｉｔｕｎｅｓというソフトウェアが必要なわけです。さらに、１曲ごとに安価な値段でインターネットからダウンロードできるｉＴＭＳという音楽販売システムとの連携を可能にしました。これらのすべてが整っているから、今までにない音楽を楽しむ環境を構築し提案したわけです。ここが最も重要な点なのです。

単に知恵が出せればいいかというと、そうではありません。知恵によって生み出した新しい商品やサービスのアイデアを実現（具現化）しなければ何も変わりません。

障害となる他社の特許を回避する

2011-04-04T00:44:49Z

他社の公開された特許出願が気になっていませんか。

公開時の特許請求の範囲で権利化された場合が心配ではないですか。もしかして、既にその出願人から警告書をもらっていませんか。

　特許の世界は陣地取りの争いを日々繰り返しており、自社以外の特許出願の行方が大いに気になるところです。

最悪、無効審判を請求して特許権を無効にすればいいと考えているかもしれませんが、問題を発見した初期段階で確実な証拠が揃っていることは希ではないでしょうか。

無効審判で特許権を無効にできないとすると、残る手段は、相手方に対価を払って特許権の実施許諾を受けるか、自社の商品やサービスの内容を変更することのいずれかですが、対価を払うことはしたくありません。

　場合によっては、その商品の販売やサービスの提供を中止するということもありますが、今後もその業界で商売を続けていくということであれば、それは選択肢から外れます。

そこで、問題となる特許発明の技術的範囲または特許出願中の発明が特許発明となった場合の技術的範囲に含まれることのないように、設計変更することでその権利を回避することを考えることになります。

問題は、単にその権利を回避するだけでいいかどうかです。できれば、その設計変更案で新たな特許権を取得して有利な立場を得たいところです。

そこで、前々回（「発明を強化して有効な特許を取得する」）にお話ししました「発明ダイヤグラム」を作成することをおすすめします。

　「発明ダイヤグラム」を見れば、その発明のポイントがどこにあり、どこに弱点があるかが、知財の担当者はもちろん研究者、技術者にも理解できます。

後は、「発明ダイヤグラム」に記載されている必須の構成要件のうちから、削除できる部分を探して、意外な効果を生じる新たな構成を付加したアイデアを考えればよいことになります。

　「発明ダイヤグラム」の作成や新しいアイデアを考える際にIWBのソフトウェアが有効に使えます。

　IWBについての説明はこちらをご覧ください。
　http://www.ideation.jp/menu05/003innovation_workbench/
　IWBの無料体験セミナーはこちらをご覧ください。
　http://www.ideation.jp/menu06/2010/09/i-triz.html#000175

今ある資源を活かしてイノベーションを起こす

2011-03-28T08:13:09Z

あなたの会社に今ある資源を使用して、あなたの企業を発展させましょう。

　あなた自身の今の資源を使用して、あなたの人生を豊かなものにしましょう。

　今ある「物、エネルギー、空間、時間、情報、機能、資金、人、知的資産など」の資源を有効活用することを考えましょう（FFISSTの法則の適用）。

　まずは、利用できる資源のリストアップから始めます。

　あなたが気ついていない資源が、あなたの身の回りにまだたくさんあることがわかります。

　必要に応じて、今ある資源を使用して、新たな資源を派生させます（MeThChMEの法則の適用）。新たな資源をどこからか持ってくる必要はありません。

　後は、見つけ出した資源や派生させた資源に、目的とする変更を加えるだけです。

変更の内容を決めるには、「IWB」のソフトウェアが有効に使用できます。

　今ある資源と派生させた資源に自然法則を適用すると新しい「発明」が生まれます。

　今ある資源と派生させた資源に心理法則、社会法則を適用すると新しい「ビジネス」が生まれます。

　勝ち組になるコツは、他人が気づかない資源や派生させた資源を使って、イノベーションを起こすことです。

　資源を有効活用してイノベーションを起こすために、「システム・アプローチ（4次元分析）」という手法が使えます。

「システム・アプローチ」の思考手順については、「IWB」のソフトウェアに組み込まれていますが、その思考方法を学べばソフトウェアがなくてもできます。

　是非、今ある気づいていない資源を有効活用することを考えてみてください。

→「IWB」のソフトウェアの詳細はこちらからどうぞ。
http://www.ideation.jp/menu05/003innovation_workbench/

発明を強化して有効な特許を取得する

2011-03-22T00:24:09Z

特許出願をする際に、発明者からの提案書や出願原稿の内容に忠実な明細書を作成するようにしていませんか。

　それはある意味危険です。

発明の技術分野の先行技術に詳しい発明者から提出された提案書や出願原稿であればまだ救われるかもしれませんが、発明者個人の判断による内容のまま出願することはおすすめできません。

　中途半端な記載内容の場合には、権利化が難しくなります。権利化されなければ、宝のありかを他社に知らせるだけの出願になってしまいます。

　仮に特許が取得できたとしても、他社が簡単にその権利を回避できるものであっては、単に年金を支払い続けるだけの休眠特許ということになります。

　多額の費用をかけて出願する以上、企業の競争優位に役立つ特許につながるものでなければなりません。知財戦略を推進する立場からすれば、他の出願案件との関係を考えた特許ポートフォーリオの観点による調整も必要になるはずです。

　発明の強化を図るには、確かな先行技術調査を行うことはもちろんですが、発見された先行技術と差別化できる構成が見て取れる「発明ダイヤグラム」による検討が有効です。

　「発明ダイヤグラム」は、アイディエーション・インターナショナル社が開発した図解手法の一つであって、発明の内容を構成要素と機能の因果関係で表現するものです。

　「発明ダイヤグラム」上で「発明の本質」を把握し、把握した本質を元に技術分野の特有性を勘案し解決原理や課題の展開などの「発明の展開」を検討します。

「発明ダイヤグラム」があれば、複数の担当者による迅速な発明の評価が可能になりますので、その判断に誤りがなくなります。

　IWBのソフトウェアに組み込まれている「プロブレム・フォーミュレータ」の使い方を学べば「発明ダイヤグラム」が簡単に作成することができます。「発明ダイヤグラム」は、そのルールを覚えてしまえば、作図機能のあるワープロや表計算ソフトでも作成できます。

　単なる特許管理、知的財産管理では企業価値の向上に役立つことは望めません。これからは、アイディエーション社が推奨している「知的財産コントロール」の観点が必要になります。

　IWBについての説明はこちらをご覧ください。
http://www.ideation.jp/menu05/003innovation_workbench/
　IWBの無料体験セミナーはこちらをご覧ください。
http://www.ideation.jp/menu06/2010/09/i-triz.html#000175

有望な発明の課題や開発の課題を発見する

2011-03-13T23:41:03Z

発明の課題や開発の課題はどのようにして決めていますか。

顧客から直接または営業を通じて入ってくる顧客のニーズ（いわゆる顧客の声：VOC）によって決めているということでしょうか。

　
　そのニーズは、将来のニーズですか？それとも今現在のニーズですか？

　今現在のニーズということであれば、そのニーズに従った発明の課題や開発の課題に取り組みのは危険です。

　一般的には、出願してから特許が取得できるまでには数年かかります。特許が取れた頃にはそのニーズは過去のものということになりかねません。開発から商品化までには数年はかかるでしょうから開発の課題についても同様です。

その結果、知財の出願計画が休眠特許の増産計画になってしまいます。開発計画が実施化中止計画になってしまい兼ねません。

発明の課題や開発の課題は、将来の顧客ニーズを捉えたものでなくてはなりません。

そのためには、単に今現在の顧客ニーズに従うということではなく、自社の市場がどちらの方向に向かっているのかという未来予測がなされなければなりません。

また、課題は特定の顧客ニーズだけに従うことでは、他の顧客ニーズを無視することになりますので、取得した特許権が競争優位な立場を築くために役立つことはないでしょう。

特に、発明の課題は、将来の顧客ニーズを睨んだ上で網羅的に検討しなければなりません。その上で、自社の強み弱みを考慮して自社が取得すべき特許や他社牽制出願に対応する発明の課題を決定しなければなりません。

当該技術分野の技術動向を知るための特許調査が必要であり、さらに、顧客ニーズの未来予測も必要になります。

顧客ニーズの未来予測は、技術システムの進化と社会システムの進化の両者を勘案した内容であるべきです。

I-TRIZには、技術システムの進化と社会システムの進化を予測するために必要な知識と未来予測のための思考手順が組み込まれた「DE：戦略的世代進化」という手法が用意されており、有望な発明の課題や開発の課題を発見する場合に、有効に使用できます。

ハイブリッド化でイノベーションを起こす

2011-03-07T00:23:57Z

　今までに存在しない新しい商品やサービスをどのように立ち上げるか悩んでいませんか。
　一方で、優れた特色を持つ商品やサービスを持っていることで、その特色を改良することのみに目を奪われ、顧客の別のニーズに目が届かずに新興企業の前に力を失うといったことが起きていませんか。

　新しい商品やサービスは何もないところからある日突然誕生するわけではなく、それまで成長期にあったシステムが成熟期にあるときに生まれるといわれています。

成熟期に新しい商品やサービスを立ち上げるには、利益が上がっている成長期に、次世代の商品、サービスの研究開発のための投資を始めなければならないということです。現在の商品、サービスの成長期が新しい商品、サービスの準備期に当たります。

成熟期に生まれるイノベーションには、大きく分けて３つの類型があります。

１つ目は、過去の技術競争に負けた複数の技術システム（敗者）が組み合わさって、新しい技術システムを完成させる場合です。

２つ目は、成熟した技術システム（勝者）に引っ張られる形で、過去の技術競争に負けた特定の技術システムが成熟した技術システム（勝者）と組み合わさって新しい技術システムを完成させる場合です。

３つ目は、成長期にある技術システム（勝者）と競合関係にある技術システム（競合者）が成熟期まで一緒になって（並行して）発展してきた後、いずれか一方が市場から選択されるようにして新しい技術システムが完成される場合です。

いずれの場合も、何かと何かが組み合わせられた結果、新しいシステムが完成するということであり、これを複合化、統合化（ハイブリッド化）といいます。

ハイブリッド化によるイノベーションを起こすには、技術システムや社会システムについての「進化の法則」を学ぶことが必要です。

これらの知識やイノベーションを起こすための思考は、IWBやDEというソフトウェアに組み込まれている「技術・社会システム進化の法則（進化パターン／ライン）」を使用することで可能になります。

　今年度のI-TRIZ Clubでは、ハイブリッド化について詳しく学んでいくことにしております。なお、各回単独受講も可能ですので、興味のある方はお気軽にお問い合せください（下記URLの「Practiceコース」をご覧ください）。
↓
http://www.ideation.jp/menu04/002/

因果関係を紐解く－因果関係ダイヤグラムを作成する－

2011-02-28T00:07:47Z

読書したり、セミナーを受講して知識を獲得すること、あるいは悩み事を解決するといった個人の問題も、いろいろな考えをめぐらして未来を創造するといった企業や社会の問題も、１つの法則で成り立っています。

それは、因果関係の法則または因果の法則といわれるものです。

個人の悩み事から未来を創造する企業や社会の問題まで、すべての問題が「因果関係」で説明できるとすれば、これを逆手に取ればそれらの問題解決ができることになります。

「因果関係」を辿ることで、自然と根本的な問題の所在が明確となりますので、後はその根本的な問題に集中した取り組みを開始すればいいわけです。

因果関係を明らかにするには、因果関係が目で見てわかるダイヤグラムを描くことが有効です。
原因→結果（原因）→結果というように、原因となっている事象、機能から結果として生じている事象、機能へ矢印で繋いでいくことで「因果関係ダイヤグラム」が完成します。

原因となる機能と結果となる機能を繋ぐのは矢印である点で、VE（価値工学）で使用されている機能系統図とは異なります（機能系統図では、機能と機能を単なる直線で繋いで概念の上下関係（または目的と手段の関係）を示します）。

「因果関係ダイヤグラム」の場合には、矢印の通り順に辿っていくことで最終的な結果がわかります。また、矢印を逆向きに辿っていくことで根本的な原因を知ることができます。

「因果関係ダイヤグラム」が描けたら、その内容を見て、どこをどのようにすれば、問題がなくなるかを予測しながら解決案を考えるようにします。

考えた解決策を元の「因果関係ダイヤグラム」に追加することで、解決策の出来映えを確認することができます。
起こり得る将来の問題を事前に予測し、その将来の問題の防止策も考えてしまいます。これにより、完成度（実現可能性）の高い解決策が完成することになります。

一人で「因果関係ダイヤグラム」を作成すれば個人の人生が豊になります。
複数の人で「因果関係ダイヤグラム」を作成すれば参加者間の確実なコミュニケーションが行われることになり、企業や社会が豊になります。

「因果関係ダイヤグラム」を作成することで、個人のイノベーションや企業、社会のイノベーションが起こせます。

I-TRIZのIWBというソフトウェアに組み込まれているPF（プロブレム・フォーミュレータ）の使い方を学べば「因果関係ダイヤグラム」が簡単に作成することができます。「因果関係ダイヤグラム」は、そのルールを覚えてしまえば、作図機能のあるワープロや表計算ソフトでも作成できます。

PF（プロブレム・フォーミュレータ）は、去年からIWBとは切り離して単独でも販売、レンタルを始めました。また、値段も手頃ですので個人でも仕事に活用できますので、一度試してみてはいかがでしょうか。

↓ソフトウェアの詳細はこちらからどうぞ。
http://www.ideation.jp/menu05/004problem_formulator/

ひらめきが起きる人と起きない人

2011-02-21T02:15:48Z

弊社では、昨年から古典的TRIZを進化させた現代版TRIZである「I-TRIZ」のソフトウェアを無料で体験できるセミナーを実施しています。

面白いことに、この無料体験セミナーに参加された方の反応は、自分の問題解決に役立ちそうだという方と、役立つかどうかわからない、という方にわかれます。

役立ちそうだという方は、私たちの説明を聞きながら実際にパソコンの操作して、自分が考えたことを入力した人です。

役立つかどうかわからないという方は、私たちの説明を聞いてはいるものの、パソコンの画面をマウスでクリックして表示される画面を目で追っているだけで、自分の考えを記録するようなことはしていません。

両者は対称的なタイプといえますが、これは参加された方の年齢や所属部署には関係ありません。

自分の考えたことをその都度入力した方は、もともと問題解決を実践している方であり、普段からよりよい問題解決方法を身につけようと考えている人です。

自分の考えを記録しなかった方は、自ら具体的な問題解決に取り組むことの少ない研究家タイプの方であり、自分の知っている問題解決法とどこが違うのだろうと考えている人です。

実は、他人が簡単に考えつかないようなアイデアというものは、知恵を出さないと生まれません。もちろん具体的なアイデアを完成するには、その分野の知識がなくてはなりませんが、それは専門家なら問題なく処理できることです。

知恵の元は誰でも持っていますが、知恵を出すのは訓練が必要です。また、自分が出した知恵なら人に提案する意欲とやる気が生まれるため、結果が着いてくることになります。

私たちが示した結果（手順とアイデア）を真似ただけでは、問題解決のやり方は身につけることはできません。知恵やひらめきは、自分で考え抜いた人にしか手に入りません。

知恵を出したらおしまいではありません。あるテーマで知恵を出すと、それから以降、関連した知識や情報が向こうから自然にやってくることになります。すると、ますます問題の本質がよく見えるようになり、問題が解きやすくなるという性質があります。

知恵を出すのは肉体的行為ですから、繰り返し練習する必要があります。「I-TRIZ」は問題解決のツールであるとともに、問題解決のためのプロセスを教えるためのものですから、積極的にそのプロセスを使ってみるという訓練が必要です。

知識とは他人が考え出した知恵ですから、それを自分のものにしようとすれば、知識を問題と捉えて、自分なりに知恵を出して自分なりの考えをまとめなければなりません。

創造性や問題解決に関する本を読んだり、創造性や問題解決に関する話を聞いても、知恵は出ません。発明に関する本を読んだり、発明に関する話を聞いても、発明はできません。知恵や発明は、自分の頭から生み出すものだから、自分の脳を使う肉体的作業によらなければなりません。

結局のところ、無料体験セミナーに新しい知識を吸収しようとして参加された方は場違いだったといいことです。

逆に、新しい問題解決の方法を身につけたいと思って参加された方は、無料体験セミナーが大いに役だったのではないでしょうか。

これからも、無料体験セミナーを開催していきますので、新しい問題解決の方法を身につけたいと思う方やひらめきを手に入れたいという方は、是非参加してみてください。

無料体験セミナーは下記のURLから申込みできます。

http://www.ideation.jp/menu06/

条件で分離するオペレータ

2011-02-14T07:21:03Z

今回は条件で分離するオペレータについて説明します。
条件で分離するオペレータのグループは、システムまたはプロセスが互いに矛盾する要請を満足させる、または相反する条件で動作することが求められている場合に使用します。

条件で分離するオペレータには次の１１の種類があり、問題の性質によって適当なものを使い分けます。
（１）互いに矛盾する要請を条件・特性で分離する
（２）分離効果を使う
（３）部分的に軽減する
（４）光学の特性を変える
（５）第２の場を導入する

（６）添加物を導入する

（７）要素の追加の特性を使う

（８）システム内の場を使う

（９）周辺環境の場を使う

（１０）放出されるエネルギーを使う

（１１）場の提供者を探す

以下に、それぞれのオペレータの内容を説明します。

（１）矛盾する要請を条件・特性で分離する

変化させることのできる何らかの属性あるいは条件を探し、その属性の値あるいは条件がある状態の時には１つの要請を満足し、別の状態の時に反対の要請を満足するようにしてください。

（２）分離効果を使う

グループ内の１つの対象物にだけ影響を与えたい（分離したり、その特性を変更するなど）場合は、その対象物の特殊性や機能を利用することを検討してください。その特性や機能を示す作用を探して適用してください。

（３）部分的に軽減する

特定の空間、期間において作用や結果を最大にし、更に他の空間、期間において、それらを最小にするには、作用を最大にすると同時に、最小の作用が必要とされる空間や期間に対し保護するための物質を適用してください。

（４）光学の特性を変える

あなたの目的か環境の光学の特性を変えることを考慮してください。色、透明、光輝、色調、飽和、明るさ、コントラストなどを変更することを考慮してください。

（５）第２の場を導入する

他の場や場を持つ物質を追加すれば、システムの機能を拡張できる場合もあります。

（６）添加物を導入する

添加物を導入してください。システムまたはプロセスは、どちらでも既存の制御可能な場（力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類）に反応する構成要素または素材を導入することによってより効果的に制御できるか、または追加の制御可能な場を作成します。

（７）要素の追加の特性を使う

システム、あるいは環境において既に利用可能な物質の追加の特性を使用することを考慮してください。例えば、場(力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類)を感知するか、または変換する物質の能力は、情報を提供するために使用することができます。

（８）システム内の場を使う

場（力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類）の導入が必要な場合は、システム、またはプロセスの中で既に利用可能な場を活用してください。特に、システムが現在使用している基本的な場を使用して機能を追加することを検討してください。

（９）周辺環境の場を使う

場（力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類）の導入が必要な場合は、環境内に既存の利用可能な場（特に、重力、太陽光・熱、その他の輻射、地球の電磁場などの自然界のエネルギー）の活用を検討してください。

（１０）放出されるエネルギーを使う

対象物、システム、またはプロセスから放出される音、熱、電磁場などのエネルギーを活用することを検討してください。

（１１）場の提供者を探す

場（力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類）の導入が必要な場合は、利用可能な様々な物質の中に存在する場の使用を検討してください。

条件で分離するオペレータ

2011-02-14T07:21:03Z

（６）添加物を導入する

（７）要素の追加の特性を使う

（８）システム内の場を使う

（９）周辺環境の場を使う

（１０）放出されるエネルギーを使う

（１１）場の提供者を探す

以下に、それぞれのオペレータの内容を説明します。

（１）矛盾する要請を条件・特性で分離する

（２）分離効果を使う

グループ内の１つの対象物にだけ影響を与えたい（分離したり、その特性を変更するなど）場合は、その対象物の特殊性や機能を利用することを検討してください。その特性や機能を示す作用を探して適用してください。

（３）部分的に軽減する

（４）光学の特性を変える
対象物または環境の光学の特性を変えることを考慮してください。色、透明、光輝、色調、飽和、明るさ、コントラストなどを変更することを考慮してください。

（５）第２の場を導入する
他の場や場を持つ物質を追加すれば、システムの機能を拡張できる場合もあります。

（６）添加物を導入する

（７）要素の追加の特性を使う
システム、あるいは環境において既に利用可能な物質の追加の特性を利用することを考慮してください。例えば、場(力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類)を感知するか、または変換する物質の能力は、情報を提供するために使用することができます。

（８）システム内の場を使う

（９）周辺環境の場を使う

（１０）放出されるエネルギーを使う

対象物、システム、またはプロセスから放出される音、熱、電磁場などのエネルギーを活用することを検討してください。

（１１）場の提供者を探す
場（力、影響または作用、あるいは利用するエネルギーの種類）の導入が必要な場合は、利用可能な様々な物質の中に存在する場の使用を検討してください。

構造で分離するオペレータ

2011-01-31T02:54:35Z

今回は構造で分離するオペレータについて説明します。

構造で分離するオペレータのグループは、システムの構造を変更することを含んでいます。

構造で分離するオペレータには次の２３の種類があり、問題の性質によって適当なものを使い分けます。
（１）全体と部分の間で分離する
（２）複合・多重システムを構築する
（３）同種のシステムを複合する
（４）同種システムの複合による補正
（５）特性の転換による複合システム
（６）競合するシステムで構成された複合システム

（７）新旧システムによる相互補完を行う

（８）システムを複合して欠点を補正する
（９）複合による欠点を克服する

（１０）システム複合による資源導入

（１１）逆機能のシステムを複合する

（１２）二元化の原理を適用する

（１３）同種のシステムの多重化

（１４）特性の転換による多重システム

（１５）複合システムの多重化

（１６）ダイナミックな多重システム

（１７）結合の強化する

（１８）要素間の差を拡大する

（１９）模型（コピー）を適用する

（２０）対称性を放棄する

（２１）媒体を利用する

（２２）マーカーを付加する

（２３）仲介者を利用する

以下に、それぞれのオペレータの内容を説明します。

（１）全体と部分の間で分離する

システムが矛盾する機能を実行すること、または矛盾する条件下で動作することを要請される場合は、システムを分割し、矛盾する機能、または条件の一方を下位システム（または、複数の下位システム）に割当ててみてください。残りの機能や条件は、システム全体が保持します。

（２）複合・多重システムを構築する

技術システムは、進化の過程において、上位レベルのスーパシステムに統合されることで改良されていく傾向があります。統合には、複合システム（二つの同じシステム、または異なるシステムが結合したもの）への統合と、多重システム（三つ以上のシステムが結合したもの）があります。

（３）同種のシステムを複合する

２つの同種のシステム（対象物、またはプロス）を統合して、１つの新しいシステムを構築することを検討してください。そのような統合から、新しい特性が得られる場合もあります。

（４）同種システムの複合による補正

同種の２つのシステム、対象物、またはプロセスを統合し、新しいシステムを構築することを検討してください。その結果、元のシステムに固有の欠点を排除できる場合があります。

（５）特性の転換による複合システム

望まれる特性が異なる（逆の場合もある）２つのシステムを複合して１つのシステムにした方がよい場合もあります。このような方法で望まれる特性を組み合わせると、新しい特性をもつシステム構築できる場合もあります。

（６）競合するシステムで構成された複合システム

同じ目的で設計されていながら、作用原理が異なるような２つシステムを統合することを考えてください。その統合により２つのシステムの望ましい特性が組み合わされたり、両者の欠点が補われたりする場合があります。

（７）新旧システムによる相互補完を行う

有効性の薄れた旧システムと、有効性が期待される新システムがあり、新システムの性能が旧システムに及ばない場合は、それらを統合し、１つのシステムに統合することを検討してください。新システムによって旧システムの寿命が延びる場合もあります。また、初めは、新システムを旧システムの補助システムとして使用し、評価、変更、調整などで試験することもできます。そうすれば、時間や資源の節約になり、支持も得られます。

（８）システムを複合して欠点を補正する

システムに深刻な欠点と望ましい特性が共存する場合は、反対の欠点を持つ競合システムを探し、２つのシステムを統合してください。その統合により、両システムの元の欠点が補正される場合もあります。また、望ましい特性が組み合わされる場合もよくあります。

（９）複合による欠点を克服する

同じ目的で設計された２つのシステムの内、一方のシステムは高価（複雑）だが性能が高く、他方のシステムは安価（製造および操作が簡単）だが性能が低い場合は、それらの統合を検討してください。元のシステムの望ましい特性が組み合わされる場合もあります。つまり、単純で高性能なシステムが構築できる場合もあります。

（１０）システム複合による資源導入

システムに必要な資源（情報、エネルギ、物質、空間など）を備えた第二のシステムを探し、２つのシステムを統合してください。その結果、自分のシステムの主要機能と補助機能の全体が向上する場合もあります。

（１１）逆機能のシステムを複合する

逆の機能をもつ２つのシステム（すなわち、目的が反対）を複合することを検討してください。複合された新しいシステムの方が、機能を正確に制御できる場合もあります。

（１２）二元化の原理を適用する

材料が有益な特性を損失する傾向にあったり、障害を引き起こす可能性がある場合は、保管や輸送が別に行えるようにより耐久性がある、または有害性の低い要素に材料を分割し、必要に応じて結合することを検討してください。

（１３）同種のシステムの多重化

複数の同種の対象物やプロセスを新システムに統合することを検討してください。その結果得られた多重システムでは、元の対象物やプロセスの特性が拡張、または強化される場合もあります。また、新たな特性（おそらく、元の特性と反対のもの）が生まれる場合もあります。

（１４）特性の転換による多重システム

特性が類似している複数のシステムを統合することを検討してください。構築された多重システムでは、その下位システムが他の機能を補足または拡張する場合もあります。

（１５）複合システムの多重化

各複合システムが同種のシステム、特性の類似したシステム、競合システム、代替システムなどから構成されている場合は、それらの複合システムを２つ以上組合せて、多重システムを構築することを検討してください。

（１６）ダイナミックな多重システム

ダイナミックな多重システムの構築を検討してください。すなわち、それぞれの対象物が個々に分散しているシステムの構築を検討してください。その多重システムは、特定の方法、または計画をもつ独立した対象物から構成されます。

（１７）結合を強化する

新しい複合、または多重システムには、単に独立した一組の要素が含まれているだけの場合があります。すなわち、「無結合」システムになっている場合もあります。新システムの開発では、要素間の結合（関連性）の数を増やします。新しいシステムの要素間の結合が強固（静的）である場合は、それらを緩和してください（すなわち、よりダイナミックにしてください）。

（１８）要素間の差を拡大する

複合システム、または多重システムの同種の要素を、特性の異なる要素で置換することを検討してください。そして、特性の異なる複合システム、または多重システムを同種の要素をもつ、あるいは「要素及び逆要素」（例えば、消しゴム付の鉛筆）の逆の組合せをもつシステムに変換させることを検討してください。

（１９）模型（コピー）を適用する

処理対象の模型かコピーに対して計測することを検討してください。

（２０）対称性を放棄する

対象物が対称な場合は、その対称性を放棄することによって、重量を軽減することを検討してください。例えば、主荷重を担わないような部品は、対象物から排除してください。

（２１）媒体を利用する

対象物に何か他の便利な調剤媒体を追加（但し、一時的）してください。

（２２）マーカーを付加する

調剤精度の促進や向上を実現するには、調剤量の計測を簡単な検出に置換する元となる「マーカー」、または特殊な添加物を使用するか、あるいはマーカーを計測対象自身に付加することを検討してください。

（２３）仲介者を利用する

中間物体（媒介物質）の適用を検討してください。

時間で分離するオペレータ

2011-01-24T01:43:51Z

今回は時間で分離するオペレータについて説明します。
時間で分離するオペレータのグループは、システムの時間依存の特徴の修正により状況を改善することを含んでいます。

空間で分離するオペレータには次の２３の種類があり、問題の性質によって適当なものを使い分けます。
（１）相反する要請を時間で分離する
（２）事前に処理（作用）する
（３）事前に部分的処理（作用）する
（４）事前に配置する
（５）処理を中断する
（６）時間をずらす
（７）柔軟化する

（８）プロセスの後の処理を使う
（９）エネルギーまたは物質を集中する

（１０）事前破壊

（１１）強度を低下する

（１２）事前に内部応力を与える

（１３）道を作る

（１４）特性の類似したシステムの多重化

（１５）安定性を低下する

（１６）対象物を可動に変更する

（１７）可動部分に分割する

（１８）物理的効果を活用する

（１９）可動物体を導入する

（２０）交換可能な要素を使用する

（２１）自動的に交換される要素を使用する

（２２）柔軟性を持った要素を導入する

（２３）調整可能な要素と連結を適用する

以下に、それぞれのオペレータの内容を説明します。

（１）相反する要請を時間で分離する

システム、またはプロセスが相反する要求を満たさなければならない、または相反する機能を実行しなければならない、あるいは相反する条件下で動作しなければならない場合は、相反する要求、機能、または条件の発生時期が別々になるように、動作を（実際に、あるいは理論的に）予定してください。

（２）事前に処理（作用）する

要求される処理（作用）の全体、または一部を事前に実行することを検討してください。

（３）事前に部分的処理（作用）する
穴あけ、分割などの機械的な加工・処理においてはエネルギー消費量、処理に要する時間、精度などについて求められる要件を満たさなくてはなりません。これらの特性値をあげて、主要な処理の効率を向上させるためには事前の処理を行っておくことが有効です。

（４）事前に配置する
操作の実行時に使いやすいように、物体を事前に配置することを検討してください。

（５）処理を中断する

処理（作用）を中断して、他の処理、特に両立しない処理のために機会を作ることができるかどうかを検討してください。例えば機械加工を中断して、計測を行うこともできます。一つのプロセスを複数に分割して、各種の操作を順番に実行することを検討してください。

（６）時間をずらす
並列プロセスに問題がある場合は、工具やワークに対する逐次処理を検討してください。

（７）柔軟化する

システムやプロセスをより柔軟で適応可能性の高いようにする。

（８）プロセスの後の処理を使う

終了ごろ時間を使用することを考慮する、あるいはの後に、終了するか修正するプロセスを行なうオペレーション。

（９）エネルギーまたは物質を集中する

少量の物質(エネルギーを含む)が効果がない場合は、特定の位置にそれを集結させようとしてください。多数の同時の出所を使用することを考慮してください。

（１０）事前破壊

対象物を破壊して分離するには、次の二つの手順を試してください。まず、切込、刻目、ミシン目などをつけて準備的な破壊の状態をつくります。次に、対象物に打撃を与えて完全に破壊します。この二段階の方法により、エネルギの消費を軽減し、精度を向上させ、全所要時間を短縮することができます。

（１１）強度を低下する

望ましい効果を生むために対象物、またはシステムの強度の軽減（または破壊）を検討してください。

（１２）事前に内部応力を与える

段階的な分割を試みてください。まず、少量のエネルギを使い、分割位置に内部応力を発生させます。次に適度のエネルギを使い、分割します。

（１３）道を作る

道具に合った正しい方法、すなわち操作しやすい方法を探してください。

（１４）特性の類似したシステムの多重化

（１５）安定性を低下する

システムの動力を増大させるには、以下の操作によってシステムの安定性を低下させてください。ａ．複数の安定状態を導入する（双安定膜のような装置を使用）、ｂ．自転車で提供されるような動的な安定性の適用、ｃ．安定性の維持に一定の制御を必要とする根本的に不安定なシステム（飛行機など）の使用

（１６）対象物を可動に変更する

システムの動力を増大させるには、システムの静止部分を可動に変更してください。

（１７）可動部分に分割する

システムの自由度は、相互に可動する部分にシステムを分割することによって増すことができます。その過程で、システムに適用する場（力、作用）の効果は、システムと以下との間の結合と同じように保持することができます。たとえば、ちょうつがいと他の磁気装置、柔軟で弾性のあるプラスチック要素など。

（１８）物理的効果を活用する

システムの内部動力は物理効果、例えば広範な特性が簡単に変化する物質の移相（いわゆる「理想的な物質」）によって増強することができます。

（１９）可動物体を導入する

可動対象をシステムに導入すれば、システムの内部動力を強化することができます。

（２０）交換可能な要素を使用する

システムやプロセスの動作時に相互に交換可能な複数の要素を供給することによって、システムやプロセスの汎用性を向上させることを検討してください。

（２１）自動的に交換される要素を使用する

システムやプロセスに必要な要素を準備してください。その後、それらの要素を使う順序をプログラムしてください。

（２２）柔軟性を持った要素を導入する

要素の形状や特性の変更をプログラムできるような機能をシステムやプロセスに供給してください。

（２３）調整可能な要素と連結を適用する

調整可能な要素と連結をシステムに適用できるか検討してください。

空間で分離するオペレータ

2011-01-17T00:13:02Z

前回は矛盾を解決するオペレータ（指針）として、（１）空間を分離するオペレータ、（２）時間で分離するオペレータ、（３）構造の観点から分離するオペレータ、（４）条件・特性で分離するオペレータの４種類があるといいました。

今回はそのうちの空間で分離するオペレータについて説明します。

空間で分離するオペレータのグループは、システムの一部を異なる位置へ再配置するか、空間の1次元以上に関する部分の物理的な方向づけの変更を含んでいます。

空間で分離するオペレータには次の７つの種類があり、問題の性質によって適当なものを使い分けます。
（１）相反する要請を空間で分離する
（２）問題の部分を対象物から引き離す
（３）必要な部分を対象物から引き離す
（４）別の次元を考える
（５）反対側を考える
（６）入れ子にする
（７）通り抜けを考える

以下に、それぞれのオペレータの内容を説明します。

（１）相反する要請を空間で分離する

システムに２つ以上の矛盾する作用、力、部分などが存在する場合は、物理的な空間によって互いから矛盾する要素を分けることを考慮してください。システムが矛盾している機能を行なうかあるいは矛盾している条件の下で作動するように要求される場合は、異なるサブシステムに個々の矛盾している機能あるいは条件を割り当てて、システムを分割してください。

（２）問題の部分を対象物から引き離す

もしシステムのある部分が別の要素、力、または作用の進歩を妨げるならば、衝突を防止するためにより多くの空間を提供することを考えてください。もしシステムまたはプロセスが、望ましくまたは不適当な特性、機能、特徴を持っているならば、不適当な特性を備えた部分をそのシステムまたはプロセスから分けようとしてください。

（３）必要な部分を対象物から引き離す
もしシステムまたはプロセスが、望ましい特性、不適当な機能、特徴を持っているのであれば、望ましい特性を持っているシステムまたはプロセスの部分を分離しなさい。いつも、そのオプションが考慮されるべきであるけれども、部分をシステムまたはプロセスから削除することが可能であるわけではありません。

（４）別の次元を考える
線形の配置が使用される場合は、螺旋のようなより複雑な配置、多数のライン（単純な形あるいは複雑になった形を備えた）、あるいは多数の三次元の表面を使用することを考えてください。システムがほとんど平面の方法で作動する場合は、上方へまたは下方に三次元に拡張することを考慮してください。システムの一部が水平な場合は、それを様々な程度に波形か複雑にすることを考えてください。

（５）反対側を考える

利用可能な領域を増加させるためには、物体の裏面を使用してください。消費可能資源については、何かを裏返しにひっくり返す、またはその資源の寿命を伸ばすために複数の回を通して循環しても、考えてください。両方の部品、または物の側面を利用することを考えてください。

（６）入れ子にする
物体の内部の空間を使用してください。特に、あるものの中に置かれる別のものの内部に１つの物体を置くことを考えてください。企業管理機構、軍事の命令系統、分類学および組織図のような階層的関係の中の要素を整えることを考えてください。

（７）通り抜けを考える
別のものを物体、力あるいは作用に通り抜けさせるか、または分離あるいは分割している障壁を通過させることを考えてください。

矛盾を解決するオペレータ（指針）

2011-01-11T01:01:56Z

ＴＲＩＺでは問題を矛盾として捉えます。そして、この矛盾を解決するために、有益機能を２つの状態に分離することにより、一方では有益機能を提供し、他方では有害機能を打ち消すことを考えます。

矛盾を解決するオペレータ（指針）として、Ｉ－ＴＲＩＺでは（１）空間で分離するオペレータ、（２）時間で分離するオペレータ、（３）構造の観点から分離するオペレータ、（４）条件・特性で分離するオペレータの４種類があります。

空間で分離するオペレータでは、システムが互いに矛盾する機能を実行する、または相反する条件下で動作することが求められている場合は、システムを部分に分離することを考えます。そして、互いに矛盾する機能または条件を各々異なる部分に割り当てることを考えます。

空間で分離するオペレータには、（１）相反する要請を空間で分離する、（２）問題のある部分を対象物から引き離す、（３）必要な部分を対象物から引き離す、（４）別の次元を考える、（５）反対側を考える、（６）入れ子にする、（７）通り抜けを考える、などがあります。

時間で分離するオペレータでは、システムまたはプロセスが互いに矛盾する要請を満足させる、または相反する条件下で動作することが求められている場合は、システムが機能を発揮するプロセスのスケジュールを調整して、矛盾する要請、機能、または作業が異なる時間に行われるようにします。

時間で分離するオペレータには、（１）相反する要請を時間で分離する、（２）事前の処理（作用）、（３）事前の部分的処理（作用）、（４）事前の配置、（５）処理の中断、（６）時間をずらす、（７）柔軟化、（８）プロセスの後の時間を使う、などがあります。

構造の観点から分離するオペレータでは、システムが互いに矛盾する機能を実行する、または相反する条件下で動作することが求められている場合は、システムを部分（下位システム）に分け、矛盾する機能または条件の一方を特定の下位システム(または、複数の下位システム)に割り当てるようにします。それ以外の機能と条件への対応はシステムが全体として担当することにします。

構造の観点から分離するオペレータには、（１）相反する要請を対象全体とその部分とで分離する、（２）複合・多重システムを構築する、（３）模型・コピーを利用する、（４）対称性を放棄する、（５）媒体を利用する、（６）仲介者を利用する、などがあります。

条件・特性で分離するオペレータでは、システムまたはプロセスが互いに矛盾する要請を満足させる、または相反する条件で動作することが求められている場合は、変化させることのできる何らかの属性あるいは条件を探し、その属性の値あるいは条件がある状態の時には一つの要請を満足し、別の状態の時に反対の要請を満足するようにします。

条件・特性で分離するオペレータには、（１）互いに矛盾する要請を条件・特性で分離する、（２）区別効果を利用する、（３）部分的に軽減する、（４）光学的特性の差を利用する、（５）第２の場を導入する、などがあります。

以上の（１）空間で分離するオペレータ、（２）時間で分離するオペレータ、（３）構造の観点から分離するオペレータ、（４）条件・特性で分離するオペレータについて、より詳しい内容については、次回以降で説明します。

カーナビの未来予測

2011-01-06T00:06:40Z

以前から気になっている商品があります。それはカーナビです。

日本TRIZ協会のビジネス・経営研究分科会で、カーナビの将来がどうなるか検討しませんかと提案したこともありましたが、そのときは採用されませんでした。

そんな折、先日カーナビの近未来を予測したものを読むことができました。その内容は私が疑問に思っていたことが解けるものでした。

ここで、その予測結果をTRIZの進化の法則と照らし合わせてみようと思います。

まずは、私の古いカーナビの不満な点から。
（１）ハードディスク内蔵タイプで２０万円程の高額商品の割に、自動車の道案内だけとはもったいない。
（２）地図情報が自動的に更新されないので、実際の道路状況と異なる場所が結構ある（目標物となるお店が存在しない）。
（３）目的地を指定しても、その５０ｍ近辺で案内が終了してしまうので、初めての場所の場合には、目的地近辺で迷ってしまうことがある。

もしかしたら、最新式のカーナビでは、これらすべてが解決されているかもしれませんが・・・。

以上のような問題をすべて解決してくれている近未来のカーナビとは、以下のようなものでした。
（１）車専用のカーナビではなく、車に着脱式の携帯型コミュニケーション・ナビとして生まれ変わる。
（２）インターネットに接続できて、WEBサイトにアクセスでき、最新の地図情報に自動更新される。

こうなると、現在の３ＧモデルのｉＰａｄのような存在ということでしょうか。

着脱式なので、助士席は勿論後部座席に座っている人が自由に使える。
車から持ち出せるので、目的地の近くの駐車場で車を降りてから目的地まで道案内をしてくれる。
目的地である旅館の割引クーポンを車の中から入手できる。
スケッチブックのように、旅先の風景を写生することができる。
観光地の音声ガイドをしてくれる。

他にも、アプリケーション開発次第でいろいろな場面で有効利用ができるものになりそうです。

さて、このような「車に着脱できる携帯型コミュニケーション・ナビ」をTRIZの進化の法則から眺めるとどうなるでしょう。

従来のカーナビは車専用の装置でしたが、これが汎用の装置に変わるということです。

TRIZの進化の法則には、「技術システムは進化するにつれて、より便利で様々な必要を満足させることができるように、汎用的で多目的なものに変わいく。」という「汎用化の法則」があります。その意味は、「汎用化の傾向が進むにつれて、システムは変化し易いものになります。これは、汎用的であることは柔軟性に富んで制御性に優れることを必要とするからです。」ということです。

さらに、従来のカーナビはハードウェアとソフトウェアが一体でしたが、それらが分離されます。

TRIZの進化の法則の「分割の法則」によれば、「分割によってシステムの要素の相互関係が一新され、その結果システムを改良するための新しい資源が生まれる。」とし、分割する効果的な方法として、物体を取り外し可能にする、分割された部分間の結合の緩和などを挙げています。

従来は、ハードウェアとソフトウェアが一体になったカーナビを最初から車に装備したものを購入するか、後からカー用品店で購入して車に取り付けるしかできませんでしたが、ハードウェアとソフトウェアが分離されれば、ハードウェアは家電量販店で購入し、必要に応じて車に取付て使用したり車から取り外して携帯することが可能になります。

カーナビとしてのアプリケーションは、自分の好みのものをソフト開発会社やその販売店から購入することができることになります。

こうなると、近未来のカーナビに関連して、新たなビジネスがたくさん生まれそうです。

皆さんもいろいろなアイデアを出してみたらどうでしょう。特許取得可能なものが生まれるかもしれません。

システムアプローチの意味

2010-12-27T02:35:02Z

私たちは、問題を解決しようとする時には、ほとんどの場合、問題が起こっているシステムそのものに焦点を合わせて考えます。
しかし、経験を積んだ技術者は、そのシステムだけではなくそれと同時にその上位システムや下位システムについても検討するといいます。

たとえば、東京からハワイまで飛行機で行く時間を短縮する方法を考えるとすると、私たちは「飛行機」というシステムを対象として、その問題を解決する焦点を「飛行機」をより速く動かすことに集中することでしょう。

しかし、「飛行機」というシステムは「移動手段」という上位システムを構成する一要素であると考えれば、飛行機の速度を上げるという目的が、１つの場所からもう１つの場所に短時間で移動することであると考えれば、飛行機の速度だけではなく、移動する時間に関係するすべての要素に関して検討することの方が賢明な場合があるということです。

自宅から空港に行くまでの時間、荷物を預けてチェックインするまでにかかる時間、出発ゲートに行くまでの時間、飛行機が空港に到着した後のゲートにたどり着くまでの時間、荷物を受け取るまでの時間、空港から目的地へ行くまでの時間など、移動する時間に関係する要素はたくさんあります。

すると、問題の焦点は、「飛行機」の速度から、空港での人や荷物の物流の他、自宅から空港、または空港から目的地までの交通手段をどのように改善したらいいか？ということに変更されることになります。

このようなことは、システムの階層構造に関することだけではなく、過去どのような状況にあったか？未来はどのように変わっていくか？といった時間的な要素についても考えることができます。そして、それらを組み合わせることで、より的確に問題の本質を捉えることに役立つことがわかります。

TRIZの創案者であるアルトシュラーは、このようにシステムを他次元（空間、時間）で観察する手法を「マルチスクリーン（９画面法）」という概念で表しました。

I-TRIZでは、さらに、原因・結果の次元と入力・出力の次元を加えた４次元で問題のシステムを観察することを推奨しています。

原因・結果の次元と、入力・出力の次元は、主にI-TRIZのProblem Formulatorというソフトウェアを使用して、問題の状況を因果関係や目的手段の関係で表すようにしています。これにより、複雑な問題を細かな問題に分解し、より取り組みやすい問題に変容させることができます。

本当の創造を体験することに大切さ

2010-12-13T00:24:33Z

発明を仕事とする研究者、技術者には問題発見能力と問題解決能力とが必要であるといわれます。そして、今の研究者、技術者は、与えられた問題を解く問題解決能力はあるが、問題発見能力が足りないため、他に先んじた研究開発ができないともいわれます。

しかし、この意見は、創造理論からするとおかしな話に聞こえます。

もともと、問題発見能力と問題解決能力とは一体的なものであって、発明者は自ら問題を発見しその問題（課題）を解決するというのが自然です。また、課題を具体化したものがアイデアであり、アイデアを抽象化したものが課題であることを考えれば、両者は見る方向が違うだけのことであって、元々一体として考えるべきものといえます。

発明活動（問題解決活動）は一般に、

問題発見→問題定義（課題設定）→解決策案出→解決策評価→解決策実行

のような手順をたどるといわれていますが、この手順にはホンネの部分が抜けています。

問題を発見するエネルギーは発明者の問題意識にかかっています。

問題意識とは、その発明者が普段から強く疑問に思っていることであって、発明者が日常起こる事態・事象の中から何らかの刺激を受けることで、その刺激がヒントとなって自動的にその疑問の解明に取り組むといった行動を起こすことにつながる考え方をいいます。

つまり、問題意識は意識レベルの話ですが、実は感性といった無意識レベルの要因が大きな影響を及ぼしているのです。

創造は「好き」か「ピンチ」のいずれかが原動力となって生まれるものです。好きな仕事でピンチになれば発明は日常の仕事の中で自然に完成します。期限を切って自分の好きな仕事に取り組むことが創造性を発揮するための王道なのです。

ところで、研究者、技術者の中には、止めどなくアイデア（解決策）を出す人がいますが、そのままでは単なるアイデアの段階で終わってしまい、創造したとはいえません。

創造とは、アイデアを出すことと、出したアイデアを実現することの二つがそろった場合のことをいいます。

アイデアは実現されなければ、何ら社会に貢献するものではありません。頭の体操に留めることなく、その先の創造にトライしてみてください。

最小問題と最大問題を解く

2010-12-06T01:12:01Z

ＴＲＩＺでは、問題を生み出している矛盾を浮き彫りにすることで、その矛盾の解決が容易になるとの考えから、問題解決をする際に、現状を一切変えずに目的を果たそうとする問題の捉え方をします。これを最小問題といいます。

これに対して、現状にこだわらず、制約条件を一切考えずに目的を果たそうとする問題の捉え方（ゼロベース思考）を最大問題といいます。

ＴＲＩＺでは、最初に最小問題に取り組み、その後最大問題へと取り組みの幅を広げていくことになります。

ＴＲＩＺの手順書としてのＡＲＩＺの最初のステップで、最小問題の状況を明らかにすることを行います。

その要領は、「すべては当初のまま変化しない、あるいは単純化される。しかしその一方で、求められる作用（状態）が得られる、あるいは有害な作用（状態）がなくなっている。」といった状況をイメージすることになります。つまり、いわゆる「究極の理想解」を最初にイメージすることになります。

最小問題の状況を定義するのは、問題を解きやすくするために問題の一部分に焦点を当てるということではありません。むしろ、「何もしないで目的とする結果だけを得る」といった制約を追加することで、問題に本来的に含まれている対立状況を明確にし、妥協策を採用する逃げ道を与えないことを目的としていると考えるべきです。

現実的な問題の解決に当たっては、矛盾を解決するための現実的な手段を考える方法を採用するということです。

現実的な問題解決の対極には、将来の問題を予測して予めその問題に対処するための手段の流れをまとめたシナリオを作成するといった、未来の問題解決があります。

このような未来の問題については、Ｉ－ＴＲＩＺのＤＥ（Directed Evolution：戦略的世代進化）が有効です。

ＤＥでは、技術の進化の法則だけではなく、市場の進化、社会の進化、人間の心理的な進化までを考慮し、あらゆる進化の可能性を探ることで、どうしたら自分たちが望む方向へ舵を取ることができるかを考えます。

つまり、未来の問題解決では、未来を創造するために最大問題に取り組むことになります。

しかし、自分たちが望む方向へ舵を取る上で、多くの具体的な問題にぶつかることが考えられますので、それらの具体的な問題を解決する際には、やはり最小問題と取り組むことが必要になります。

なぞかけ、等価変換理論とＴＲＩＺ

2010-11-29T00:17:21Z

「ＡとかけてＢと解く。その心は、ＡとＢの共通点。」とは、落語家が大喜利の余興として行う、いわゆる「なぞかけ」と呼ばれる遊びです。

江戸時代の庶民の遊びであったという説もあり、当時の庶民の創造性の高さを示すものの一つといえそうです。

「なぞかけ」では、ＡとＢとは異質のものであることが必要であり、その異質のもの同士が共通の本質でつながる（対立が解消される）から納得でき、その意外性に驚かされるわけです。この「なぞかけ」は立派な発想法の一つと考えることができます。

この「なぞかけ」を意識的にある手順に従って新しいアイデアを考え出すための方法としているのが等価変換理論です。

なぞかけの「お題：Ａ」が等価変換理論で参考にする問題と関係のない異分野の「アナロジー」にあたり、なぞかけの「・・・と解く」の「・・・：Ｂ」が等価変換理論の「解決策」にあたり、なぞかけの「その心：Ｃ」は「アナロジー」と「解決策」の「共通の本質」にあたります。

つまり、具体的な問題に関する解決者の視点で、アナロジーの構造、機構や方法を観察して、アナロジーの本質を見つけることで、そのアナロジーの本質を問題領域に移転し、具体的な問題の解決策を完成します。

この方法は、ＴＲＩＺの問題解決の考え方とも同じといえます。ご存じのとおり、ＴＲＩＺではあらゆる分野の技術をヒントとして採用するために具体的な問題を一般的な問題に抽象化し、その一般的な問題に対応する一般的な解決策を具体化し、具体的な問題の解決策を完成させます。

等価変換理論がヒントにするアナロジーは具体的なものであるのに対し、ＴＲＩＺがヒントにする一般的な解決策は抽象的なものである点で両者は異なっています。しかし、いずれの場合も具体的な解決策を完成させるためには、具体的な問題の分野の既存の知識と新たに調査して入手すべき知識が必要であるということです。

つまり、等価変換理論、ＴＲＩＺといった高度な創造技法で解決コンセプトを手に入れることができたとしても、それだけでは具体的な解決策を得ることはできないということです。

革新的な解決策を得るには、的確なヒントに気づく（直観が働く）ための問題の分野での体験（経験）が必要であるとともに、実現可能な具体的な解決策を得るには、問題の分野の専門知識が必要であるということです。

矛盾は解消してはいけない

2010-11-21T23:59:42Z

いかにして論理的に正しい結論に到達するかが、論理思考の目指すところですので、論理思考の結果は誰がやっても同じ結論になるということです。

論理思考は、学校で出されるような正解が決まっている問題や常識的な問題には役立つ思考法です。しかし、仕事や組織に関する答えが１つとは限らない問題や発明的問題のような複雑な問題には、これだけでは解決策が得られません。

仕事や組織の問題や発明的問題のような複雑な問題が、なぜ論理思考だけで解けないかというと、論理思考が論理的整合性を重視するため、対立する意見が同時に存在するような「矛盾」を排除する思考であるからです。

世の中のモノ、コトは、常に変化し、発展し、進化していくわけですが、実はそのモノ、コトの発展の原動力は、その内部に含まれている「矛盾」であるといえます。

「矛盾」を排除するという発想だと常に同じ結論しかでませんから、変化は起きませんし、モノ、コトの発展は起きません。また、対立する意見のうちいずれか一方の意見だけを採用するような、「矛盾」を機械的に「解消」するようなことでは、矛盾を解決したことになりません。

矛盾する問題を解決するには、矛盾を「止揚」することです。矛盾を止揚するとモノ、コトが発展し、進化することになります。ＴＲＩＺでは、矛盾を解決したときにモノ、コトは進化するといいます。

矛盾を止揚するとは、もともと弁証法の考え方です。弁証法では「止揚」とは、互いに矛盾し、対立するかに見える２つのものに対して、いずれか一方を否定するのではなく、両者を肯定し、包含し、統合し、超越することによって、より高次元のものへと昇華していくこと、といいます。

たとえば、企業は、発展し続けるために「利益を追求する」ことと、顧客のために役立つという「社会に貢献する」ことの両方が要求されます。そこで、このいずれか一方を肯定し他を無視して割り切るのではなく、この両者を肯定し、包含し、統合した企業を目指すことが求められるわけです。

矛盾は機械的に解消するのではなく、矛盾を止揚してより高次元のものへと発展させることが必要であるということはわかりました。では、どうすればいいのでしょうか。

そのためには、互いに対立・矛盾する２つのものの間で、あたかも振り子を振るように、うまく全体のバランスを取ることです。

具体的な方法としては、ＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）を使用して矛盾を解決することや、ＴＯＣ（制約条件理論）を使用して対立をなくすことが有効です。

ＴＲＩＺの解決法では、「時間、空間、構造、条件等」でその矛盾の状態を分離することで解決することになります。ＴＯＣでは「仮定、前提条件、思い込み等」を突き止めてそれらを無効にすることで解決することになります。

「ひらめき」について

2010-11-18T02:06:20Z

創造的なアイデアを創出することがＴＲＩＺの目的の1つであるはずですが、残念ながらＴＲＩＺでは「ひらめき」（直観）についての説明はありません。

実務に携わる立場からいえば、創造的思考を指導する上で心許なく感じているところです。

そこで、今回は一般的な創造の世界での「ひらめき」について考えられていることを述べてみたいと思います。

「ひらめき」はそれを意識していないときに生まれるわけですから、無意識の働きであると考えられます。したがって、無意識の働きである「ひらめき」を利用するには、意識の働きを抑えればいいわけです。

かといって、ただ何も考えないのであれば、無意識の脳機能が特定の問題について働き出すことはありません。むしろ、その問題についてのあらゆる知識を動員して、意識的にあれこれと熟考することで、常にその問題が気になる状態を作り出すことが必要です。

このような状態までじっくりと考えると、その問題を考えていないときに（その問題から離れたときに）、自動的に無意識の脳機能が働きだして、あるとき突然その問題の解決策がひらめくことになります。

このひらめきが起こるまでの期間を、創造心理学の分野では「あたため」といっています。

つまり、問題を徹底的に考えて上で、あたための期間を持つことで「ひらめき」を得ることになります。そして、この「ひらめき」を論理的思考で具体化していくことにより、科学的な発見や技術的な発明を完成します。

社会に役立つ科学的な発見や技術的な発明には、問題をよく理解するための論理的思考とひらめきを具体化するための論理的思考が必要であり、さらに、論理的思考だけでは実現することのできない飛躍のためには「ひらめき」が必要になります。

論理的思考だけであれば皆同じ結論にしか到達しないわけですから、論理的飛躍である「ひらめき」こそが、その分野の専門家が容易に想到することのできない発見、発明を生み出す源であるということになります。

I-TRIZでは、システム・アプローチやプロブレム・フォーミュレーションという手法により徹底した論理的思考を行うフェーズと、オペレータを使うことで「ひらめき」を起きやすくする類比思考（創造的思考）を行うフェーズの両方が備わっていますので、大船に乗った気分で気軽に革新的なアイデア創出に取り組むことができます。

是非、一度I-TRIZを体験（無料）されることをおすすめします。
www.ideation.jp/menu06/2010/09/i-triz.html#000175

直感、直観とＳＬＰ（賢い小人たち）

2010-11-08T23:56:33Z

ひらめきが起きるためには、前提として意識的にあれこれと熟考することで、常にその問題が気になる状態を作り出すことが必要であるといわれています。その後、その問題から離れたとき（あたための期間を経ると）、自動的に無意識の脳機能が働きだして、あるとき突然にその問題の解決策がひらめくといいます。

このひらめきを直感や直観ということがあります。

直感とは、ある刺激に対する反応といった単なる「いのち」の働きによる感情の一形態のことであり、意識的な思考とは異なります。それに対して直観とは、動物が新しい環境に遭遇したときに、どうしたらいいか、自動的に過去のイメージを記憶の中から役立ちそうな記憶が現れて、それが行動に移されることであって、思考の一形態といえます。

　さらに、最近の研究では、「直観」には「専門的直観」と「戦略的直観」があるということです。

　「専門的直観」とは、専門家の即断のことであって、過去の経験値から瞬時の判断を下す、瞬間的な思考の一形態とのことであり、パターン化された類似の状況下でのみ作用し、常に瞬時に起こるとのことです。

　これに対して、「戦略的直観」とは、２０００年にノーベル賞を受賞したエリック・カンデルがいう、脳の各所に点在する過去の記憶を、ひらめきが大小を問わず呼び覚まし、新たな方法で点と点を結びつけるという「知的記憶」に関係するものであって、脳半球（右脳）で起こる非論理的な思考ではなく、脳全体で起こる論理的思考の一形態とのことです。そして、戦略的直観は、未知・未踏な領域で戦略を生み出す際に少なからず有効に作用するものであるといいます（「戦略は直観に従う」、ウィリアム・ダカン著、杉本希子・津田夏樹訳、東洋経済新報社発行）。

　ウィリアム・ダカンの「戦略は直観に従う」という書籍の中では、戦略的直観を森の中で見つけた小屋のような存在であるとしています。

　「あなたはその小屋に近づくと、まず外観を見回し、続いて窓の中をのぞいて何があるのか確かめる。小屋の中にあるものは変わらないにもかかわらす、のぞく窓や角度によって、同じものが異なった形で見える。あなたは、窓という窓すべてをのぞき込む、ついには小屋の中に入り込み、窓から見た断片的な風景の全体像をようやくつかむことができる。これこそが戦略的直観なのだ。」

　つまり、戦略的直観とは、視点を変えるという意味ではＴＲＩＺのＳＬＰ（Smart Little People：賢い小人たち）という手法と似た概念であるといえます。しかし、ＳＬＰでは人間では見えないミクロの世界をも見ようとする視点が加わっている点が特徴的といえます。

　ＳＬＰは心理的惰性を排除するための手法として紹介されていますが、実は全脳を使ってひらめきを起こすための手法であるといえるのではないでしょうか。

TRIZの「出口の壁」

2010-11-01T00:19:31Z

前回は、TRIZを使用する際に具体的に抱えている問題を抽象的な問題へと変換する抽象化作業が、初めての方には戸惑いを与えるといったTRIZの「入り口の壁」について説明しました。

今回は、TRIZを使用して具体的な問題に対するアイデアを出す際に、ヒントとして与えられる一般的な解決策を具体的な解決策に変換する具体化作業が、うまく実行できないといったTRIZの「出口の壁」について説明します。

TRIZでは、問題解決に当たって積極的に異分野の知識を使います。

自分が問題を抱えている分野と異なる分野の知識を参考にするために、TRIZでは特定の分野の知識を他の分野の人にもわかるような一般化した知識に変換したものを使用することにしています。

そこで、自分の問題の解決策を得るには、一般的な知識を具体的な知識の形にして解決策にするといった手順になります。

しかしながら、いざ試してみると、抽象的な世界のモノコトを具体的な世界のモノコトに変換することは容易なことではないことがわかります。これを私はTRIZの「出口の壁」と呼んでいます。

特に、自分の専門と違う分野の問題を解決しようとする場合には、それが顕著になります。

TRIZを使えばどんな問題も解決できるのでないかとの期待を持っている方にとっては、期待はずれを実感する場面であるともいえます。

なぜ、一般的な知識を具体的な知識にするのが難しいかというと、具体的な問題の分野に関して自分が既に持っている知識、経験、イメージが不足しているからに他なりません。

一般的な知識を具体的な知識に変換するには、その具体的な問題の分野の知識、経験、イメージの一つひとつを抽出し、その中から使えそうなものを選択することが必要になります。

そのため、そもそも、その具体的な問題の分野に関して自分が既に持っている知識、経験、イメージが少ない場合には、問題解決に役立つ具体的なモノコトが見つからないことになります。

ここで重要なことは、単にその分野の知識を勉強して獲得すればいいというものではないということです。自分で実際に体験したことを踏まえた上で、行動に移せる程度に理解している実践的な知識を獲得することが重要になるということです。

TRIZを学んだだけでは、実際の具体的な問題解決ができることにはならないということです。これは、他のどんな問題解決の手法を学んだとしても、同じことではないでしょうか。

つまり、問題解決力を身につけるには、自分自身がいろいろな体験を積んで、具体的な解決策をたくさん持っていることが必要ということになります。

TRIZno

2010-11-01T00:19:31Z

TRIZの「入口の壁」

2010-10-25T02:13:53Z

自分の得意な分野の「特定な問題」を解決しようとしたいが、どうにも解けそうもないというとき、どうしますか。

いつ起きるかわからない「ひらめき」を待ちますか。

普通の場合は、自分の知識が足りないのではないかと、インターネットで検索したり、専門家に相談したりして、問題が関係する専門分野の知識を調査することでしょう。

それでも解けない場合は、自分の得意な分野から離れて、なんでもいいから問題解決に役立ちそうなものを参考にしようとするでしょう。

TRIZでは、「特定の問題」を一般的な問題（抽象的な問題）に置き換えることで、広範囲な分野に共通な問題の一つとして捉えることによって、その問題に対応する一般的な解決策を得て、その一般的な解決策を「特定の問題」の解決に利用しようとします。

TRIZを勉強し始めた人が最初にぶつかる障害は、この「特定の問題」から一般的な問題へ変換する「問題の一般化」の作業ではないでしょうか。

私は、これをTRIZの「入口の壁」と呼んでいます。

たとえば、「特定の問題」に関する「熱膨張」、「拡散」などの機能を表す専門用語を、「温める」「膨らます」、「広げる」「散らばす」というような一般的な表現に変えることによって、熱工学という専門分野とは異なる幅広い分野の知識を参考にすることが可能になるわけです。

また、TRIZの「発明原理」をアイデア出しのヒントに使う場合には、問題となる特定の分野の機能に関係する属性を、「矛盾マトリックス」という一覧表に記載されている一般的な属性（古典的TRIZでは３９種）に置き換えなければなりません。

ここで、たとえば、熱膨張に関して改善しようとする、または悪化する属性を、「矛盾マトリック」に記載されている「移動物体の体積」、「静止物体の体積」、「応力または圧力」、「温度」、「エネルギーの損失」、「物体が受ける有害要因」、・・・といった属性のどれに当てはめたらいいのか、戸惑うことでしょう。

具体的な選択の方法としては、もともとの問題解決の狙いに照らし合わせて適切と思われるものを選択すること、その際に、TRIZで定めた各属性についての定義を確かめたうえで決めることが大切であるといえます。それでも、選択に迷うような場合には、複数の属性を選択して、いくつかの組合せ（改良する属性×悪化する属性）について、それらに対応する「発明原理」を参照してみることになります。

なお、物質同士の関係を「物質－場モデル」や「機能モデル」に表すといったことも、「特定の問題」を一般的な問題（抽象的なモデル）に置き換えることの一つといえますが、この点については、別の機会でお話ししたいと思います。

次回は、TRIZの「出口の壁」について説明します。

PF(Problem Formulator)の使い勝手

2010-10-18T00:06:26Z

I-TRIZ(Ideation-TRIZ)には、
（１）問題状況を多方面から把握し、課題（方向性）を見出す「システム・アプローチ」
（２）問題解決に利用できる資源を徹底的に洗い出す「資源把握」
（３）問題状況の機能構造を可視化し、問題（タスク）を漏れなく見つけ出す「プロブレム・フォーミュレータ」
（４）既知の類似問題の解法を与え、新しいアイデアの創出を助ける「オペレータ」
という４つの特徴的なツールがあります。

ここでいう、「プロブレム・フォーミュレータ」というものが、前回ご紹介しましたPF(Problem Formulator)のことです。

４つのツールは、（１）問題状況の把握、（２）課題定義、（３）タスクの生成と選択、（４）アイデア創出、（５）コンセプト構築、（６）評価、（７）創造的解決策、といった問題解決のプロセスを実行する上で強力な威力を発揮するものであって、互いに密接な関係にあります。

「システム・アプローチ」では、（１）上位システム→システム→下位システム、（２）過去→現在→未来、（３）入力→機能→出力、（４）原因→問題→結果、という４つの観点で問題状況を把握しますが、それはアイデア創出するための対象である資源を見つけ出すための「資源把握」をするための作業であるともいえます。

また、「システム・アプローチ」を行うことにより、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」で問題の状況を可視化できることになります。

問題の状況は、そこで起きている現象を原因と結果という因果関係で連鎖したダイヤグラムとして表されます。

これは、「システム・アプローチ」の原因→問題→結果という観点で問題の状況を表現したことになります。

「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」で問題の状況を可視化すると、ソフトウェアがそのロジックを読み取って、自動的にやるべき「タスク」を生成します。問題解決者は、ソフトウェアが生成した「タスク」の中から適当と思われるものを選択して、アイデア創出を試みることになります。

選択した「タスク」の文章をクリックすると、ソフトウェアに組み込まれている「オペレータ」が、その「タスク」の問題解決に最も相応しい既知の類似問題の解法を提示します。問題解決者は、その類似問題の解法を参考にして類比発想を行うことで、複数の新しいアイデアの創出をします。

創出された複数のアイデアから、効果的と思われる解決コンセプトを作り出します。

この解決コンセプトの構築段階では、複数のアイデアを目的と手段という目的・手段関係の連鎖からなるダイヤグラムとして表現します。このダイヤグラムは、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」を使って作成します。

これは、「システム・アプローチ」の入力（手段）→機能→出力（目的）という観点に対応した思考方法を採用したことになります。

以上のように、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」は、「システム・アプローチ」の原因→問題→結果という観点で問題の状況を明らかにするダイヤグラムと、入力→機能→出力という観点で解決コンセプトを表現したダイヤグラムの両方を作成することに使用できるものです。

問題の状況と解決コンセプトの両方を可視化できる便利なツールといえます。

問題の状況を見える化できるPF（Problem Formulator）

2010-10-12T00:04:06Z

I-TRIZの手頃なソフトウェアとして、PF（Problem Formulator）といものがある、というお話しをしました（ＰＦ→www.ideation.jp/menu05/）。

このＰＦは、今年の６月からアイディエーション・ジャパン株式会社が日本で販売することにしたものですから、一般には未だ知られていないものと思います。

ＰＦは、もともとI-TRIZの基本ソフトであるIWB（Innovation WorkBench）に組み込まれていたプロブレム・フォーミュレータという問題状況を図式化するための機能を独立させて、単独で使用できるようにしたソフトウェアです。

前回ご紹介したIBS（Ideation Brainstorming）は、I-TRIZを知らないと有効活用できないといいましたが、ＰＦは単独でも十二分に活用できる汎用性の高いソフトウェアです。

具体的には、今抱えている問題を原因と結果という因果関係の連鎖で表現することで、問題状況を本人にはもちろん、第三者にも目で見てわかる図式（ダイヤグラム）にすることを目的としたものです。

実際には、原因や結果となる状況や現象を短冊状のカードに記入し、それぞれのカードの因果関係がわかるように矢印（例：原因→結果（原因）→結果）でつないだ図式（ダイヤグラム）を完成させます。

問題状況を表す図式（ダイヤグラム）が完成したら、その中の因果関係を辿ることで、どの原因に手を着ければその問題が解決できるかの見当をつけることができます。

原因や結果となる状況や現象には、望ましいものと、望ましくなくものとがあります。このうち、望ましいものを「有益機能」といい、緑色のカードで表します。また、望ましくないものを「有害機能」といい、赤色のカードで表します。

すると、図式（ダイヤグラム）に表されている赤色のカードの「有害機能」を排除・抑制することや、緑色のカードの「有益機能」を生成・促進することで問題解決できることが見えます。

また、意図した緑色のカードの「有益機能」を実現すると、副作用として意図しない赤色のカードの「有害機能」が発生する、といった矛盾する状況がどこにあるかが見えますので、その矛盾を解消すれば問題解決につながることがわかります。

ソフトウェアでは、これらの問題解決に関する方針が「問題文」として提示されますので、問題解決のアイデアを考える際には、提示された「問題文」の中から実際に検討するものを選択することになります。

ＰＦは、さらに、問題解決のアイデアを適用した後の状況について図式化することで、新たに発生する二次的問題や潜在的不具合を発見するといった目的にも使用できます。

これらの機能については、次回以降に説明したいと思います。

I-TRIZを使ってみたい場合にどうすればいいか

2010-10-04T00:18:22Z

前回は、I-TRIZ（ideation-TRIZ）を活用するために、まず、手頃なIBS（Ideation Brainstorming）というソフトウェアから始めるという方法はやめた方がいいと提案しました。

それは、IBSはIWB（Innovation WorkBench）というI-TRIZを実行するためのソフトウェアの一部を切り出したものであって、IWBを使ったことのある人が日常的に手軽にI-TRIZを活用するためのツールだからであると説明しました。

つまり、I-TRIZは最初からIWBを使うべきである、というのが私の考えです。

IWBはハードルが高いと思う場合は、弊社が開催している無料体験セミナー（www.ideation.jp/menu06/）に参加することをおすすめします。
あなたに、具体的な問題をIWBを使用して実際に解いていただきますので、その日のうちにI-TRIZの実力を知っていただくことができます。

ただし、無料体験セミナーはわずか３時間ですので、もう少しI-TRIZやIWBの詳しい内容を知りたいという方には、１日集中セミナー（６時間）や３日集中セミナー（１８時間）を受講していただく必要があろうかと思います。

I-TRIZの実力を確認した後、I-TRIZを導入してみたいが実際に自分たちの問題解決に使えるのだろうかと不安に思う方には、IWBのレンタルサービスをお試しいただければよいと思います。

IWBソフトウェアのレンタル期間（３ヶ月）中に、御社の具体的な問題をIWBを使って解いてみるという企画です。その間に、弊社のコンサルタントがIWBの操作指導（２時間）を含めたコーチング（月１回２時間：合計３回、６時間）を行い、必要に応じて成果発表のための社内プレゼンの指導も行います。

ところで、I-TRIZのもう一つの手頃なソフトウェアとして、PF（Problem Formulator）といものがあります。
こちらはI-TRIZを知らなくても、PF自体の考え方と使い方を取得すれば、単独でも十二分に活用できるソフトウェアといえます。

次回は、その詳しい説明をしたいと思います。

I-TRIZの導入を検討している方へ

2010-09-25T12:57:45Z

ＴＲＩＺを進化させ続けている「I-TRIZ（Ideation-TRIZ）」を導入してみようかと考えている人に、お知らせがあります。

最初に手頃な値段のIBS（Ideation Brainstorming）を買って「I-TRIZ」を体験して、使えそうだったら本格版のIWB（Innovation Work Bench）を買おう、と思うかもしれませんが、それはやめた方がいいでしょう。

「I-TRIZ」について何も知らない人がいきなりIBSに取り組んだとしたら、間違いなく、IBSは使えないという結論を出すことになるでしょう。その結果、「I-TRIZ」も使えないという判断をされることと思います。

それは、あなたにとっても、私たちにとっても残念なことです。

IBSは、「I-TRIZ」を修得するためのソフトではありません。

新しい本の要約を読んでその概要がわかるのは、その分野の基礎的な知識を持っているからです。

IBSは、「I-TRIZ」を修得している人が、日常業務の中で気楽にブレーンストーミングを行い、その結果生まれたアイデアをその場で記録しておく（アイデア１件毎に、日付と時間が記録されます）ためのソフトです。

IBSを使って出したアイデアは、その後IWBで見直しを行って、より強力で実現可能性の高い解決策に仕上げる必要があります。

是非、最初から本格版であるIWBに触れてください（たとえば、弊社の無料体験セミナーでIWBソフトを無料で体験できます→www.ideation.jp/menu06/）。

IWBは、「I-TRIZ」は勿論、TRIZを知らない人でも、ソフトに触れることで「I-TRIZ」を修得することができるようにプログラムされています。また、具体的な問題を前にしたときには、「I-TRIZ」の強力な問題解決力が自然に使用できるように作られています。

「I-TRIZ」の導入を検討中の方は、IWBを使って「I-TRIZ」の思考プロセスを理解した上でIBSを日常業務に活用するようにしてください。

なお、本格的に「I-TRIZ」を勉強してみたいという人は、弊社主催の３日間のトレーニングを受講されることをおすすめします。→www.ideation.jp/menu06/i-triz_club3/

戦略と予測

2010-09-21T07:23:12Z

２年前にあるコンサルタント会社から中小企業を対象とした知財戦略のコンサルの依頼を受けて、実際にある会社の知財コンサルを実施したことがあります。その経験を活かし、先週末、知財戦略についての公開セミナーで講演を行いました。

知財コンサルについては、公開セミナー以外でもいろいろな会社でお話しをさせていただいていますが、「どこへ行っても一緒」ということがあります。

それは、「知財戦略が知的財産管理をうまくやるための計画である」と勘違いしている点です。知財戦略の領域をあまりにも狭く見ていることに驚かされます。

なぜ、そのようなことがわかるかというと、「御社の企業理念を教えください。」との私の質問に対して、「弊社の企業理念は『○○○○○』です。」という答えが帰って来ることがないからです。

実は、知財戦略は、「企業理念（ミッション）」→「経営ビジョン」→「経営戦略」→「中・長期経営計画」→「研究開発戦略」→「知財戦略」→「知財戦術（計画）」というように、企業経営の流れの中に位置づけられるものです。

物事には流れがあって、上流が下流よりも優先されるため、上流を下流の前提と考えることが必要になります。

企業理念といえば、たとえば「快適な車社会を実現します」というようなもので、その会社は「車に関する仕事をする」ことを社会に約束したことになります。

経営ビジョンとは、企業理念を前提として、それを具体化するために経営者が将来企業がどのような姿になるかを示した「見通し（予測）」のことです。

経営戦略は、経営ビジョンを実現するための基本的な方向を定めたものです。

したがって、知財戦略を立案するのであれば、当然に、上流の企業理念、経営ビジョン、経営戦略や研究開発戦略のすべてを前提として、これらに反することなく、その流れに沿った形で作らなければなりません。

しかしながら、実際には、すぐ上流の研究開発戦略どころか、経営戦略、経営ビジョン、企業理念には無関心といった状況です。

これでは、知財戦略を立案する際の予測の確度など信頼できるものではありません。したがって、できあがった知財戦略がうまく行くはずがありません。知財戦略は企業にとっては経営の手段の一つでしかありません。その目的は経営ビジョン、企業理念を実現する点にあります。

知財戦略を例にしましたが、ＴＲＩＺの技術予測やＤＥ（方向づけられた進化の法則）を使用した予測を行うに当たっては、そもそも何のために将来予測をしようとしているのかをよく考えた上で実行しなければならないことを覚えておいてください。

進化のパターンとラインとＤＥ

2010-09-14T05:29:28Z

DE（Directed　Evolution：方向づけられた進化）の理論的な基礎は、1970年代中頃に開発された、人工的システムや自然のシステムが発展する過程で、強い、歴史的に何度も繰り返えされている傾向をまとめた「進化のパターン」に基づいた「TRIZの技術予測」です。

アルトシュラーによって最初に発見された進化のパターンは、
（１）工学システムの完全性
（２）工学システムにおけるエネルギーの流れ
（３）工学システムにおける同期化されたリズムまたは部分の調和
（４）工学システムの理想性の増加
（５）工学システムを構成するサブシステムの非均等な進化
（６）全体的なシステムへの移行
（７）工学システムにおけるマイクロレベルからミクロレベルへの移行
（８）物質・場関与の増加
の８つといわれています。

その後、アイディエーション・インターナショナル社によって改訂、再構築、拡張がなされた「技術進化のパターン」は、
（１）進化の段階
（２）理想性が高まる方向への進化
（３）システム要素の非均等な発展
（４）ダイナミック性および制御性が高まる方向への進化
（５）複雑性が高まり、その後単純化する方向への進化
（６）対応・非対応要素を伴う進化
（７）ミクロレベルおよび場の使用が増加する方向への進化
（８）人間の関与が減る方向への進化
（９）資源の関与が高まる方向への進化
のとおりです。

なお、アイディエーション・インターナショナル社の最新のＩＷＢソフトウェア（Ｖｅｒ．３．２．９）に記載されている「技術進化のパターン」は、
（１）理想性の向上
（２）複合システム・多重システムの構築
（３）分割
（４）物質構造の開発
（５）ダイナミック化
（６）制御性の向上
（７）要素の汎用化
（８）要素間の対応・非対応
のとおりです。

TRIZの技術予測は、従来の技術予測と異なり、「進化のパターン」に従って導かれるもので、未来を評価しつつ次世代の製品やプロセスの開発するのに役立つアイデアを生み出し、未来の発展を実際に強制するものです。

ＴＲＩＺの技術予測で、多数の「進化のパターン」と、より詳しい「進化のライン」が次世代の予測ツールとなることが明らかになり、その後（１９９０年代中頃）「ＴＲＩＺの技術予測」は「方向づけられた進化の法則（ＤＥ）」へと変容し始めました。

つまり、「ＴＲＩＺの技術予測」は、製品、プロセス、サービス、技術だけでなく、組織、企業、産業、市場、社会、文明といった人間活動やその他の領域の広範な進化に関する潜在的なシナリオの包括的なセットを提供する「方向づけられた進化の法則（ＤＥ）」に成長しました。

従来の技術予測では、「この製品、プロセスのパラメータで何が起こるか？」を問題にし、機械、手順またはテクニックの将来のパラメータを予測します。
ＴＲＩＺの技術予測では、「この製品、プロセスの特定の予め決められた『進化のライン』に基づいて次世代へと発展させるためにはどんな変更を行うべきか？」を問題にし、予め決められた進化のパターン／ラインに基づく次世代の技術システムのコンセプトを開発します。
ＤＥでは、「勝者になるために、明確にされたシナリオの包括的なセットからどの進化のシナリオを選ぶべきか？」を問題にし、製品、プロセス、サービス、技術、組織、市場等の進化の潜在的なシナリオの包括的なセットを入手します。

ＤＥは、従来の技術予測やＴＲＩＺの技術予測とは異なり、一度だけの行為で終わりません。対象となるシステムの進化を監視し、必要なタイミングで積極的な影響を与えることのできる新しい技術や材料を組み込んでいくことにより、製品、プロセス、組織等の運命（未来）を制御することを考えます。

アイディエーション・インターナショナル社から２００９年に米国で販売されたＤＥソフトウェア（新世代ＤＥ）では、技術進化のほか、社会や市場の進化を含む４００以上の進化のラインが発表されています。

未来制御のための進化のパターンとライン

2010-09-06T01:35:41Z

イノベーションを起こすような発明は、１０年以上たたないとその価値がわからないといわれるように、１０～２０年先の未来を制御しようとすれば、１０～２０年先の未来がどのようになるかを推測しなければなりません。

以前に、技術進化のほか、社会、市場進化を含む４００以上の進化のラインを備えた「新世代DE」が、アイディエーション・インターナショナル社から２００９年にコンピュータ・ソフトウェアで提供されたことをお話ししました。

しかしながら、具体的なテーマについて新規製品・サービスの企画を考える場合には、DEのソフトウェアに組み込まれている膨大なデーターベースのすべてを使用するということはなく、テーマに関連する箇所を重点的に見ていくことになります。

そこで、まず、I-TRIZの中で現在日本語化されている進化のパターンとラインについて見ていきましょう。

発明的問題解決のためのソフトウェアのIWB（Innovation Work Bench）では、アイディエーション・プロセスの「結果評価」という解決策を評価する段階に、「進化のパターン／ラインの適用」という項目で登場します。

これは、エンジニアリングプロセスの最終段階に進化のパターンとラインを使用すればよいということではありません。

Ｉ－ＴＲＩＺでは、むしろ、問題状況の把握・分析の段階、アイデアの発想・解決策の構築の段階のすべてにおいて、技術システムの進化の法則性を意識しながら思考していくことが特徴となっていますので、「結果の評価」段階では、解決策を一層進化させるために進化のパターンとラインを使用するという意味になります。

DEと未来学

2010-08-30T00:38:52Z

戦略的に技術システムを将来世代へ発展させるための系統的なプロセスであるDE（Directed Evolution：方向づけられた進化）は、弁証法との整合性を持ちつつも、従来の技術予測とは一線を画したものであって、未来の新製品開発や新規事業の企画のための意思決定の方法論であることは、前回までにお話ししました。

今回は従来の技術予測方法である未来学とDEとの関連性について見ていきたいと思います。

未来学は、歴史上の状況を踏まえて未来での物事がどう変わっていくかを詳細に調査・推論する学問分野であり、１９４０年代中盤にドイツ人教授Ossip K. Flechtheiによって提唱されたということです。その後、１９６０年代に学際的な性格なものに発展し、現在ではアメリカ合衆国等で学生が長期的なものの見方ができるような概念・ツール・プロセスを学習させるために使用されているとのことです（Wikipediaより）。

未来学では、以下の６つを前提としています（「未来を変えるちょっとしたヒント」、小野良太著、株式会社講談社発行）。

１．時は、絶えず一方向に流れており、逆戻りしたり堂々巡りはしない。
２．未来には、過去や現在に起こったことのないことが必ず起こる。
３．人は、今から先のイメージを持ってはじめて行動できる。
４．様々な知識の中で、未来に関する知識がもっとも重要である。
５．未来は、すでに決まっているわけではなく開かれている。
６．個人や集団の行動によって未来は創られる。

これらの前提の中で、興味深いのは４番目の「未来に関する知識がもっとも重要である」という点です。これは、未来を考察するには、過去や現在の知識だけではなく、未来の状況や状態に関するより広範な「未来の知識」が必要になってくるという意味です。

そこで、未来学では、「未来の知識」として示すために、未来の社会やその状況は過去や現在との「類似の部分」とまったく「新しい部分」とから構成されると考え、その「類似の部分」については多くの学問分野に存在する知識を演繹的に活用して明らかにしようとします。一方、未来の「新しい部分」を考察するには、人間が持っている、未来の事柄を思い描く力である想像力を使うということです。

つまり、未来学では、過去や現在の類推で考えられる部分には既存の知識を演繹的に応用し、まったく未知の部分には想像力を働かせて、総合的に未来の知識を創造することになります。

既知の知識を演繹的に応用し、未知の部分には想像力を働かせるという点では、DEも同じです。

DEでは、まず、生活、社会、市場等のトレンドから製品やサービスの大きな方向性を見出そうとします。その上で、究極の理想解（あるべき姿）を描き、進化のパターンやTRIZの問題解決手法を使って、未来の製品やサービスのコンセプトを創造するといった方法を採用しています。

その過程では、当然に未来学の６つの前提のすべてを考慮することになりますが、DEでは具体的な製品やサービスのコンセプトを創造することを目的としているため、発明的な思考を取り入れた手法となっています。

未来予測から未来制御へ

2010-08-23T00:30:06Z

米国のアイデイエーション・インターナショナル社が開発したDE（Directed Evolution：方向づけられた進化）は、従来の技術予測とは一線を画したものであって、未来の新製品開発や新規事業の企画のための意思決定の方法論といえるものです。

１９５０年代中頃以降に開発された従来の予測では、過去の経済成長分析から、経済成長に関係するパラメータを抽出し、過去の趨勢からそのパラメータの数値を変えることで将来を予測するといった確率論的手法が採用されていました。これは、定量的に捉えられるものにはいいが、定性的なものへの適用が難しいものでした。

１９７０年代中頃には、技術のさまざまな領域に及ぶ多数のイノベーションを分析することを通して発見されたTRIZの進化のパターンを参考にして、自然に発生する前に次世代の製品やプロセスを発明するといった、TRIZの技術予測アプローチが提案されました。

TRIZの技術予測から進化したDEは、１９８７年から研究が進められ１９９０年代中頃に開発されたものであって、「技術的な進歩は、特定の利点とともに、マイナスの結果も引き起こすが、だからといってこの進歩を止めようとするのは意味がないことである。それよりもこれを制御し、方向づける方がいい。」との思想に基づいています。

日本には、学校法人産業能率大学が１９９７年から始めたTRIZセミナーでDEが初めて紹介されました。

しかしながら、当時はその詳細な内容についてはブラックボックス化している部分が多く、アイデイエーション・インターナショナル社のコンサルティングを受けないと実践できないというものでした。

そのため、学校法人産業能率大学では、アイデイエーション・インターナショナル社のDEを基礎としてその改良版としてのSTM-DEなる手法を開発し、その普及に務めました。

２００９年になってDEがコンピュータ・ソフトウェアで提供されるようになり、その全貌が明らかとなっています。

それによると、ソフトウェアが提供されるまでのDEとは比べものにならない位のデータベース（技術進化のほか、社会、市場進化を含む４００以上の進化のライン）を備えており、発明的問題解決のコンピュータ・ソフトウェアとして発表されているIWB（Innovation Work Bench）の４倍位のデータ量があるといわれています。

したがって、最新版のDEは、従来の紙ベースのDEとは比較にならない膨大な体系を持っており、従来のDEとは世代が違う「新世代DE」といえるものになっています。

未来の顧客ニーズを先取りする

2010-08-17T02:12:23Z

技術開発を行うに当たって顧客ニーズを捉えることの重要性については、ご存じのようにマーケティングの世界では常識になっています。

ただし、ここでいう顧客ニーズとは、顧客がメーカーからの質問に答えるような「顕在ニーズ」ではなく、顧客も気づいていない「潜在ニーズ」の方であるということを前回お話ししました。

多数の顧客が答えたアンケート調査の結果を最新のデータマイニング手法を使用して分析したところで、顧客の「潜在ニーズ」は発見できないということがあります。

サービス向上や顧客満足度を高めるために、ＶＯＣ（顧客の声）を調査するというここが行われていますが、新製品・サービスの開発にとってどれだけの効果があるかわかりません。その結果、目先の需要を満たすものしか開発できないことにならないか？

これに対し、Ｉ－ＴＲＩＺでは、技術開発は未来を創造することであるとの視点から、顧客の未来のニーズを先取りする方法としてＤＥ（Ｄｉｒｅｃｔｅｄ　Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ：方向づけられた進化）という手法を提供しています。

それは、歴史の中に繰り返し観察される現象は今後も繰り返されるという考え方によっており、（１）製品や技術プロセスが進歩・発展する場合に、その構成要素同士の間に進化の進み具合がアンバランスになることがあり、このアンバランスが矛盾となって製品や技術プロセスの進歩・発展を妨げている、（２）技術システムは時代とともにニーズや環境に対応する度合いが増していく、などの歴史的必然性に着目したものです。

そして、世の中のすべての物事や発展は、右肩上がりに一直線に進歩・発展していくのではなく、あたかも螺旋階段を登るように進歩・発展していくという「螺旋的発展の法則」や、矛盾を止揚することで物事は発展するという「矛盾の止揚による発展の法則」、その他の弁証法の法則と軌を一にする考え方といえます。

ＤＥという手法の詳細については、次回以降でお話しします。

潜在ニーズを探り出す

2010-08-12T01:25:46Z

前回までに、発明には意識的な活動と潜在意識の働きとが重要であることをお話ししました。

今回は発明のテーマと潜在意識との関係についてお話したいと思います。

発明のテーマは、大きく分けて、革新的な問題解決を目的として今まで誰も手を着けていない新しいテーマを選択する場合と、既存の顧客のニーズに応えるテーマを選択する場合とがあります。

研究開発投資の回収といった観点では、前者がリスクが大きく、後者がリスクが小さいといえますが、どちらのテーマを選択するかは、市場の外部環境と会社の内部環境との兼ね合いで、同じ会社であっても時と場合によって異なるといえます。

そこで、大きなリスクを避けて「顧客ニーズ」に応えるテーマを選んだとしても、この「顧客ニーズ」には注意が必要です。

顧客が何を欲しがっているかを知るためには、顧客の声に耳を傾けることが必要であるといいますが、顧客自身が本当は何が欲しいかをよく知らないということがあるからです。

携帯電話でもない、パソコンでもない中途半端な「ｉＰａｄ」が発売後４週で１００万台を突破したといいますが、誰がこの売れ行きを発売前に予測できたでしょうか？

新しい商品を見て始めて「それが欲しかったんだ。」というのが、顧客です。

顧客は、たとえ欲しいもののイメージを持っていたとしても、欲しいもののイメージをうまく説明できないということもあります。

つまり、「顧客ニーズ」といったら、顧客が口にしている顕在ニーズではなく、顧客の欲しいものの漠然としたイメージ（潜在ニーズ）を理解することが重要になるということです。

ヒット商品を生み出すには、今までにない新たな商品カテゴリーを提案することがコツであるといわれますが、顧客の「潜在ニーズ」を捉えることが重要であるということをいっているわけです。

それでは、どうすれば顧客の「潜在ニーズ」を捉えることができるか？

この点についての新しい「Ｉ－ＴＲＩＺ」の考え方を、次回以降で説明したいと思います。

趣味と気づき

2010-08-04T23:52:22Z

以前に、発明力と設計力に長けたＫさんの趣味が墨絵や切り絵であることはお話ししました。

私には絵心がありませんので、Ｋさんの作品を拝見しても、ただ感心するだけです。

ＴＲＩＺではアイデアを出すためのヒントを異分野の知識に求めるように、ＮＭ法という発明技法では日常生活や自然界のできごとを参考にすることをすすめています。

自然界にはうそがない、無駄がない。蜂の巣、オウム貝の縦断面、ＤＮＡの二重螺旋、雨上がりの虹、・・・、その他自然界における形態、状況、現象には人間には計り知れないことがたくさんあります。

ある人は、この自然界のできごとをとらえて、絵画、音楽、建築の分野と同じく、芸術的であるといいます。

そういえば、発明には、芸術作品に驚かされるのと同じような感嘆や感動といった感情が大いに関係していると思います。

そして、芸術作品を作り出すのも、発明を生み出すのも、あることに驚きを感じる「気づき」といったものが重要な要素であると思います。

芸術作品や自然現象に驚き、そこにある何かに気づけるか否かで、決まる。

一見、発明は技術力で決まるかと思いますが、実はその以前にその人の感性が大きく関係するように思います。

私は、仕事柄セミナーやコンサルで発明の指導させていただく機会が多いのですが、その経験から明言できます。発明は気づきの勝負である。

どうすれば、発明のヒントに気づけるｊかは、普段から新しいものに興味を持って接することができるかどうかによります。

新しいと感じるということは、今までのものとの比較ができること。何がいままでのものと違うのかを知ること。そして、子供のようにその違いの理由を知りたがる感性を持っていること。

ところで、エンジニアリングの分野では、技術を評価する基準の一つに、次のようなエレガンス性（芸術性）という考え方があります。

エレガンス性＝その解が成し遂げる目的／その解の複雑性

その根拠は、単純なシステムは製造上から見て経済的であり、保全性上からも容易であり、かつ費用が掛からず、また信頼性が高くなる、ということであると思われます。

発明にも芸術と関係する要素があるとすれば、このエレガンス性の高低で発明を評価するのも一考かと思います。

潜在意識の活用

2010-07-29T05:06:13Z

前回と前々回で、Ｋさんのもう一人の自分と、私のもう一人の自分についてお話しをしました。

私の場合には、夢の中にもう一人の自分（実際の問題状況の中で奮闘している自分）が現れましたが、Ｋさんの場合には、覚醒時にもう一人の自分が問題解決のための具体的なやり方を教えてくれるということでした。

Ｋさんの域にまで到達するには、繰り返し繰り返し考えることは勿論、非常に多くの数の開発設計の経験がなければ無理ではないかと思います。

ＴＲＩＺには、Ｋさんのような天才的な技術者の思考プロセスを真似ることで、普通の技術者が革新的な問題解決を行うことができるように、各種の手法が用意されています。

その一つに潜在意識の働きを促すものとして、ＳＬＰ（賢い小人たち）という手法があります。

この手法は、ＴＲＩＺの他の手法のようにデータベースを参照するようなこと（技術的矛盾の場合に発明原理を参照することや、物質－場分析の場合に発明標準解を参照すること）はなく、何でもできる分子レベルの大きさをしたＳＬＰが、問題解決に必要となる機能を実現してくれる状況を頭の中に描くといった考え方をするものです。

そのため、ＳＬＰが行動した後は、すでに問題が解決していることになります。
したがって、具体的にＳＬＰがどんな行動を起こせば、問題が解決されるかを考えることになります。

私が夢の中で経験した、もう一人の自分に似たものといえますが、それと同じようなことを意識的に起こそうということです。

実はこのような考え方は、ウィリアム・ゴードンが考えた「シネクティクス」という発明技法の中にあります。

それは、人格的類比（パーソナル・アナロジー）といわれるもので、たとえば、発明しようとする機械の身になって考えるといったことを行います。

すると、その機械に及ぼす様々な作用が自分自身に降りかかってくるイメージが浮かび上がってきます。そこで、それらの作用をどのように操作すればいいかを考えれば、斬新なアイデアが生まれてくることがあるというものです。

実は、私の夢の中で起きていたことこそが、この人格的類比であったわけです（人は考えることがなくなるような状態にまで追い詰められると、意識的思考が停止し、ひとりでに潜在意識が働き出すようにできているのです）。

実は、人格的類比には致命的な欠点があります。それは、自分に降りかかる危険な要素を避けようとしますので、火の中での出来事や真空状態での出来事のような危険な現象が伴う問題については、イメージがわきにくいということです。

その点、ＴＲＩＺのＳＬＰは、いわば他人である「賢い小人たち」の行動に任せるわけですから、人格的類比のような問題は少ないということで、適用範囲が広い考え方となっているといえます。

夢の中でのできごと

2010-07-22T01:31:30Z

前回は、Ｋさんが仕事をしている最中に、もう一人の自分が「そこはこういう風にするといいよ」と囁くという話をしました。

実は、私も同じような経験があります。

連日夜遅くまで仕事をしていた時期の話ですが、この世の中に存在しない機械を設計しなければならい状態に追い込まれたときの話です。

その機械は、コンベアで運ばれるパイ生地を、その運搬工程中にコンベア上で所定の形状に成形しなければならないものでした。

具体的には、帯状のパイ生地をその幅の１／４の大きさに折りたたむというものです。まず両端を中央に折りたたみ、その後中央で半分に折りたたむことが必要でした。

従来は、人手でその作業を行っていましたが、これを自動化したいといことです。

何日も試行錯誤し、簡単な試作を繰り返しましたが、うまくいきませんでした。

頭で思い描いたようには、パイ生地が動いてくれません。どこかに無理な力が働くと、その部分のパイ生地が伸びてしまい薄くなってしまいます。

あるとき、夢の中で自分がパイ生地になって、まだ存在しない機械の上で動いている様子が出てきました。最初は、するっと機械から落ちていましたが、機械がそのたびに形を変えていき、遂にはパイ生地がうまく目的の形になることができました。アイデアの完成の瞬間です。

翌日、早速図面を描き、製造部門に試作の依頼をしました。

出来てきた試作品を組み立てて、実験をしてみたところ、一部修正が必要な箇所を発見しましたが、基本構想は夢の中のままで良かったのです。

私の場合には、Ｋさんと違い、夢の中でもう一人の自分が助けてくれたことになります。

「もう一人の自分の囁き」、これが潜在意識の働きではないかと思います。

「好き」か「ピンチ」が創造性を発揮するに最適な状況であるといわれますが、それを実感した出来事でした。

発明力、設計力と趣味

2010-07-12T00:40:18Z

今回は、発明力と設計力に長けた方（以下、Ｋさんという。）の話です。

一般には、技術開発の場面では、アイデアを出すのが得意な方と、アイデアを具現化することが得意な方とに分かれる場合が多いといえます。

その道の専門家であれば、豊富な知識、経験により、仕様が決まっている具体的な製品・サービスを設計するこは得意かと思います。しかしながら、知識、経験による論理的思考が強く働くと、独創的なアイデアを出すことが難しくなるともいえます。

他方、次から次へと独創的なアイデアを出すことが得意な方がいます。そのような方は、想像力が豊富でイメージ的思考に優れています。絵や造形が得意ですが、実用品としての材料の選択や強度計算は不得手のようです。

そこで、前者のような方は設計力に長けているため設計部門に所属し、後者のような方はアイデア発想力や発明力に長けているため企画部門や開発部門に所属し、それぞれの役割を分担している場合が多いといえます。

まれに、Ｋさんのように、発明力と設計力の両方に長けた方がいます。

Ｋさんは、書道、水墨画、切り絵で個展を開くほどの芸術的な技能を有する一方で、包餡機という「お饅頭や菓子パンを量産する機械」を一人で設計してしまうほどの工学的な技術をも有しています。

私はその昔、私が設計した図面のチェックをＫさんから受けたことがあります。

当時、Ｋさんは製造部門の責任者でした。
材料取りから機械加工、検査工程に至るすべての製造工程で、その図面にそれぞれの作業に役立つ情報が的確に記載されているかどうかをチェックされていました。

その時は、よい設計というものは、製造に関する豊富な知識、経験が必要であることを教えられたと同時に、Ｋさんの製造に関する知識、経験には驚かされました。

その後、私もＫさんもその会社を辞めましたが、ふとしたきっかけで再会することになりました。
それは、Ｋさんが開いていた水墨画と切り絵の教室について、発明のご相談を受ける機会があったからです。

同じ会社にいたときには、水墨画と切り絵の趣味をお持ちであるとは知りませんでしたので、相談を受けたときにはその多才さにびっくりしました。さらに、その作品のすばらしさにも驚かされました。

なぜ、Ｋさんが発明力、設計力に長け、趣味にもすばらしい才能を発揮されているのか。その秘密の一部を知ることができましたので、ご紹介します。

Ｋさんいわく、筆や切り絵用のナイフを動かしているときに、「そこはこういう風に動かすといいよ」と、もう一人の自分が囁くそうです。その通り動かすとうまくいくが、それに逆らうと仕上がりがよくないそうです。

そういえば、「棟方志功さんは、版画を彫る前に、版木に自分が彫る絵が見えている」ということをある本で読んだことがあります。同じことをＫさんは経験していたわけです。

このようなことは、イメージ的思考や潜在意識にかかわることであり、発明力に関係の深い内容になりますので、詳しくは次回にお話しします。

ＴＲＩＺの実力と実際の製品・サービスとの関係

2010-07-05T01:11:19Z

前回は、「Ｉ－ＴＲＩＺ」が米国のアイディエーション・インターナショナル社が古典的ＴＲＩＺを再構築して、一般の技術者にも使いやすくした現代的ＴＲＩＺであることをお伝えしました。

今回からは、「Ｉ－ＴＲＩＺ」についてのより詳しい話をする予定でしたが、先週の土曜日に３０年以上前からお付き合いさせていただいている方（以下、Ｋさんといいます。）とお話しする機会がありましたので、先にこちらの話をしたいと思います。

というのも、その方は包餡機という世界初の「お饅頭や菓子パンを量産する機械」を設計した（単に発明を完成しただけではない）方ですので、ＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）に関係する興味深いお話しができると思うからです。

ところで、ＴＲＩＺを勉強された方の中には、ＴＲＩＺは問題解決のコンセプトを生み出すためのものであって、そのコンセプトを実現するための設計的な要素については、ＴＲＩＺの範疇でないという人がいます。

私は、これはＴＲＩＺに対する誤解のように思っています。

技術の歴史を振り返るまでなく、技術的問題の解決コンセプトである新しい発明が完成したとしても、それだけでは私たちの生活が変わるようなイノベーションは起きません。

その発明を製品やサービスといった具体的な形にしなければ、消費者がその発明を評価することはできません。消費者が欲しいと思うのは発明や技術ではなく、それを実現した具体的な製品やサービスです。また、企業の立場でいえば、そのような製品やサービスを提供することが仕事であるといえます。

したがって、ＴＲＩＺによって、具体的な製品やサービスが生まれるというところまでの導きがなされなければ、ＴＲＩＺが社会に役立つものであるとの評価は得られないと思います。

「Ｉ－ＴＲＩＺ」には、一応の解決コンセプトが得られた後に、
（１）そのコンセプトを実現するために取り組まなければならない新たな問題（これを二次的問題という）を解決するという段階があります。
（２）また、将来そのコンセプトによる製品やサービスが世の中に出た際に、不具合が起きないように事前に不具合を予測しその対策を検討する段階があります。
（３）さらに、進化のパターン／ラインを適用することで、さらなる技術の進化を検討する段階があります。

「Ｉ－ＴＲＩＺ」には、古典的ＴＲＩＺにはない、このようないくつかの新しい手法を適用することで、実現可能性の高い解決コンセプトに仕上げることができるといった特徴があります。

冒頭に紹介したＫさんは、発明することは勿論、それを具体的な製品にする設計能力がすばらしい方です。
Ｋさんを見ていると、ＴＲＩＺを使うか使わないかに係わらず、とことん考えることがイノベーションを起こすために必要なことがよくわかります。

次回から、Ｋさんの発明能力、設計能力について、詳しくお話しいたします。

I-TRIZ BLOGへの書き込み開始

2010-06-30T06:51:15Z

「Ｉ－ＴＲＩＺＢＬＯＧ」の「Ｉ－ＴＲＩＺ」って何だろう？

「Ｉ－ＴＲＩＺＢＬＯＧ」にＴＲＩＺに関する情報の書き込みを始めるにあたって、私が最初に思った疑問です。
それは、少なくともＴＲＩＺという用語を知っている方に、興味を持っていただけるものにしたいとの思いがあるからです。

ＴＲＩＺを知っている人は、ＴＲＩＺと「Ｉ－ＴＲＩＺ」とは何が違うのだろうと思い、最上部の「Ｉ－ＴＲＩＺ」のタブをクリックするであろう。
すると、「Ｉ－ＴＲＩＺ」の概要についての説明を見ることができますが、従来のＴＲＩＺとの本質的な違いが今ひとつよくわからない。

そこで、今度は「Ｉ－ＴＲＩＺ」の隣の「Ｉ－ＴＲＩＺＣｌｕｂ」のタブをクリックしてみると、「Ｉ－ＴＲＩＺとは？」という項目が見つかります。

ここには、「イノベーションを生むための方法論としてTRIZ（発明的問題解決理論）が世界中で活用されています。このTRIZにＶＥ（価値工学）を取り入れ一層パワフルに再構築した方法論がＩ－ＴＲＩＺです。」という説明があります。
さらに、Ｉ－ＴＲＩＺは米国のＩｄｅａｔｉｏｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎ社が開発したものであることが記載されています。

ようやく、従来のＴＲＩＺと「Ｉ－ＴＲＩＺ」との違いが何となくわかってきました。

現在、目にするＴＲＩＺの書籍やその他の記事のほとんどは、創案者のアルトシュラーが１９８５年まで研究を行った古典的ＴＲＩＺといわれるものです。

古典的ＴＲＩＺは、アルトシュラーが研究を進めていく中で生まれた有効性の異なる複数のツールからなる膨大な体系でできています。
そして、それぞれのツールは特定の問題モデルに対して機能するように設計されているため、ＴＲＩＺを使おうとすると、最初に、どの状況でどのツールを使うのが最も効果的なのか迷います。

そこで、古典的ＴＲＩＺでは、いかなるツールでも適用させることができる問題の典型的モデルによって説明できるツールとして、ＡＲＩＺ（アリーズ）、物質－場分析を考え出しました。
しかしながら、このＡＲＩＺ、物質－場分析を使いこなすにはかなりの経験が必要とされています。

ちなみに、サムスンでは、技術者にＴＲＩＺを習得させるための初心者コースで８０時間、指導者コースで１３０時間の教育を行っているとのことです。

いよいよ、「Ｉ－ＴＲＩＺ」が何なのかを説明できる段階になりました。

「Ｉ－ＴＲＩＺ」は、ＴＲＩＺを知らなくともＴＲＩＺの強力な問題解決能力が得られるように、はじめての技術者でも使いやすいように古典的ＴＲＩＺを再構築し直したものであって、現代的ＴＲＩＺの一つです。

次回からは、創造工学といわれる日本の創造技法との対比も織り込みながら、「Ｉ－ＴＲＩＺ」の有効性について、少しずつご説明していきたいと思います。

こうご期待！

第２１回設計・製造ソリューション展に出展します。

2010-06-18T03:53:31Z

アイディエーション・ジャパン株式会社では、「第２１回設計・製造ソリューション展」（http://www.dms-tokyo.jp/）に出展することになりました。

会期：２０１０年６月２３日（水）～２５日（金）
会場：東京ビッグサイト

当社では、総合的創造革新技法「I-TRIZ」を構成するIPS、AFD、DE、EV、ENの技法とソフトとサービスをデモや資料で解説します。
ブース内の相談コーナーでは、コンサルタントがお客様の課題に即したソリューションを提案します。

年間会員制のI-TRIZ Club

2011-02-18T09:08:07Z

I-TRIZ Clubは、I-TRIZを実際に活用できるレベルまで教育するためのI-TRIZ習得スクールです。

約１年かけて、特定の用途分野のためのI-TRIZの基礎と実践をステップバイステップで丁寧にお教えします。

また、演習時間も設けているので、実践力も養われます。少人数のイノベーター育成をお考えの企業様には最適なサービスです。

◆実施内容

・年に10回半日クラスを行います。
2010年度の用途分野は「発明的問題解決（ＩＰＳ）」のみでしたが、
2011年度では知財制御（ＣＩＰ）を加え、２コースに分けて勉強会を行っておりました。
2012年度は「実力養成コース」の１コースのみの勉強会となります。
I-TRIZにご興味のある方は是非I-TRIZ Clubにご参加ください。

I-TRIZ実力養成コースの詳細・スケジュールはこちら
お申込み締切日：各講座の前日までにお申込みください。
主催：ウィルフォート国際特許事務所
TEL：03-6273-7293
FAX：03-6273-7294
お問合せ窓口：I-TRIZ Club事務局

I-TRIZ Clubでイノベーション資質を身につける

2010-06-15T03:58:49Z

イノベーションを生むための方法論として TRIZ（発明的問題解決理論）が世界中で活用されています。このTRIZにVE（価値工学）を取り入れ一層パワフルに再構築した方法論がI- TRIZです。

欧米の多くの企業や大学がI-TRIZを用いて目を見張るべき成果をあげています。アジアや南米の企業もこれを使って急速に革新力を高めています。しかし、日本でこの方法論を活用している企業はごく僅かです。大抵の企業は昔ながらの思考錯誤の方法に頼っています。高速化する革新競争に勝てるかどうか心配です。

I-TRIZ Clubは、I-TRIZを開発した米国Ideation International社と提携し、同社の正式の訓練プログラムを用いて、I-TRIZを実際に活用できるレベルまで教育いたします、会員制の勉強会です。

１年後、あなたは現在より格段に、イノベーティブなあなたに進化しています。

I-TRIZ動画掲載サイトI-TRIZ.com

2011-04-26T07:05:42Z

大変申し訳ございません。
I-TRIZ動画は２０１１年４月に立ちあげました「I-TRIZ.com」サイトに移動いたしました。
お手数ですが下記の画像をクリックし、「I-TRIZ.com」サイトからご覧くださいますようお願い申し上げます。

人材力の向上

2010-08-06T08:21:54Z

技術や製品やビジネス・モデルの革新（イノベーション）を生み出すために、欠かすことのできないのは「人材力」です。アイディエーション・ジャパンがお届けするサービスの中の１つに企業のイノベーション力の活性化があります。
「I-TRIZ」という実践的な創造方法論を活用して、貴社ならではのイノベーション力を高めるとともに、自社内におけるイノベーターの育成をお手伝い致します。

企業活動のテーマ・目的に対する方法論

2010-08-06T07:29:49Z

I-TRIZの適用分野は、TRIZ元来の分野「発明的問題解決」から発展して、「不具合への先見的な対処」、「将来世代への戦略的な進化」、「知的財産の制御」などの広範な分野にわたっています。
それぞれの適用分野において、最適なプロセスとツールが確立されており、その効果の高さは欧米の多くの企業や大学で実施された過去の多くのI-TRIZプロジェクトで実証済みです。

＜＜テーマ・目的に対する方法論＞＞

企業活動		I-TRIZ方法論の種類
分野	テーマ・目的	DE	IEV	IEN	FA	FP	IPS
企画・戦略	将来のニーズの予測	○
	次世代商品の構想	○
	新ビジネスモデルの構想	○
	既存技術の新分野開拓	○
	技術ロードマップ・シナリオ作成	○
	競合他社の行い得る行動の明確化	○
開発・設計	新商品の開発設計						○
	既存商品の改善・強化					△	○
	不具合対策（原因究明・予測・解決）				○	○
	コストダウン						○
生産技術	不具合対策（原因究明・予測・解決）				○	○
	生産性向上・コストダウン						○
	品質向上						○
	信頼性・安全性向上				○	○	△

知的財産	アイデア出しの効率アップ						○
	発明の強化（進歩性向上・変形例）			○		△	△
	特許網の構築・強化	△		○		△	△
	特許回避			○			△
	特許（発明）評価		○
	出願・調査・契約・係争処理	ウィルフォート国際特許事務所

イノベーター育成プログラム

2010-08-06T05:31:54Z

企業のイノベーション活動を支える社員のイノベーション力を高め、独創的なアイデアを易々と生みだすイノベーターを育成するための教育プログラムです。イノベーション力のソースは観察力、分析力、創造力。この資質を育成する最も手っ取り早い近道の一つが、I-TRIZを学習することです。歴史上最もイノベーティブ、クリエイティブ、インベンティブだった人々の思考方法のエッセンスの集大成がI-TRIZだからです。
貴社のご事情、要望、予算に応じて、最適なカリキュラムを組むオーダーメイド型の育成プログラムをご提供します。

予め、お打ち合わせにより教育内容を決定し、カリキュラムを構築して実施します。研修当日は講師が御社までお伺いして実習を行います。

アイディエーション・ジャパンの提供サービスについて

2010-08-04T01:07:49Z

アイディエーション・ジャパンは以下のサービスをご提供いたします。

	ヒット商品の開発・技術開発の解決に必要なのは発明・革新的アイディアの創出！発明力・革新力を高めるため、お客様の目的にあった支援ソフトウェアをご提供いたします。
	I-TRIZを全く知らない方でも少人数制で弊社メンバーが丁寧な指導をいたします。ソフトご購入後のサポートも随時行っております。お客様のご要望に合わたセミナーもご用意可能！
	I-TRIZを実際に活用できるレベルまで教育する年間会員制のI-TRIZ習得スクールです。約１年かけて、特定の用途分野のためのI-TRIZの基礎と実践をスッテプバイステップで丁寧にお教えします。
	社員のイノベーション力を高め、独創的なアイデアを生み出すための育成プログラムをご提供いたします。
	企業の知的財産の活性化、人材力向上のサポートをいたします。
	日本・海外の特許取得、特許を強化し競争に勝つための戦略戦術をサービスをご提供いたします。

知財サイクル全体の強化

2010-08-03T08:47:14Z

　このようなお悩みをお持ちの企業様は決して少なくないのではないでしょう。
もしそうであれば、まずは今までの場当たり的、受身的な知財活動を止めるべきです。知財活動は、知財の「創造」と「保護」と「活用」の3つのフェーズから構成され、知財サイクルなどと呼ばれます。
強い知的財権を獲得し事業に活かすために、知財の

「創造」→「保護」→「活用」

の知財サイクルを全体として強化することが大切です。

中でも最も重要なのは「創造」フェーズです。「創造」がプアであれば、「保護」に努力しても、「活用」に結びつきません。

一方、革新的アイデアが「創造」されれば、「保護」が生き、そして効果的な「活用」に繋がります。しかし、大抵の企業では、「保護」に知財活動の焦点が集まり、「創造」は個人の試行錯誤任せです。その結果が「知財は役立たない」となるのです。

そのような問題を解決するためにはまず、先見的な開発を可能にする戦略的な開発・知財活動を開始することです。それを実現するツールとプロセスを私たちが提供します

パテント出願代理・パテント戦略戦術コンサルティング

2010-08-03T08:14:21Z

日本・海外のパテント取得と、パテントを強化し競争に勝つための戦略戦術を行うサービスです。
開発した革新的な技術は自社にとってかけがえのない「財産」です。その財産を他社から守るために、特許の取得は重要なキーです。

また、自社の重要技術に特許を取得したとしても、競合他社に迂回/改良/周辺技術の特許を取得されてしまっては、貴社特許の価値が半減してしまいます。

アイディエーション・ジャパングループは、特許の取得、特許の強化と迂回戦術、特許の総合評価と強化指針の提示などの戦略戦術サービスを提供し、貴社のパテントポートフォリオの競争力を高めます。

（＊法規制により、特許出願代理サービスは、グループ内でウィルフォート国際特許事務所のみが担当します。）

>>発明強化（IEN）の作業プロセスはこちら
>>特許迂回（IEN）の作業プロセスはこちら

WILL=ウィルフォート国際特許事務所(グループ会社)　　IEN IEV　　

　　

管理用タイトルです。

2009-01-14T01:09:28Z

出版記念セミナー（アイディエーション・イノベーション・セミナー）

2012-03-19T01:19:46Z

タイトル	“イノベーティブ・パーソン”を育て上げる方法をお教えします
目的	「いいアイデアを出したい！」「ヒット商品を生み出したい！！」「イノベーションで会社を躍進させたい！」「人々のクリエイティビティーを高めたい！！」前向きのビジネスマン・企業幹部はそう思っているはずです。そのために、何をやればいいのでしょうか？本当に仕事で役立てるにはどうすればいいでしょうか？その答えがこのセミナーにあります。第１講座では、ここ十年間に大いに躍進した韓国トップ企業がいかにして社員・組織の創造力・革新力を増強させたかについて、サムスンSDIで実際にそれを実践してきたカン・ビョンスン氏にその真実を語っていだきます。第２講座では、歴史上最もインベンティブ、クリエーティブ、イノベーティブだった人々の知恵を借りて効率的にイノベーション能力を伸ばす方法について、弊社CEOの上村がお話しいたします。
開催場所	特例社団法人日本外国特派員協会〒100-0006　東京都千代田区有楽町1丁目7番地１有楽町電気ビル北館20階 >>地図はこちら
開催日時	2012年 6月14日(木) 10:30～16:00（昼食付き）
定員数	40名
内容	第一講座　10:30～12:40 （休憩10分）韓国企業のイノベーティブパワーの秘密（1）TRIZ導入の理由（2）導入成果（3）社内体制（4）成功事例（5）今後の発展方向講師：韓国新製品開発マネージメント協会　CEO/会長　カンビョンスン～ランチタイム 12:40~13:40（会場にて用意がございます）～第2講座　13:40～16:00（休憩10分） “イノベーティブ・パーソン”を育て上げる方法（1）これからはイノベーティブな社員が大切（2）イノベーションも料理も、熟達者のやり方を真似るのが上達の近道（3）熟達者のやり方とは？（4）継続は力なり講師：アイディエーション・ジャパン株式会社　代表取締役社長　上村輝之～コミュニケーションタイム（Q&A） 16:10~ ～（講義終了後、個別に相談を受け付けます）
講師	●カンビョンスン韓国新製品開発マネージメント協会　CEO/会長韓国TRIZ協会　共同設立者サムスンSDIへのTRIZ導入推進者 ●上村輝之 \| かみむらてるゆきアイディエーション・ジャパン（株）　CEO ウィルフォート特許事務所　所長国際認定TRIZプラクティショナー
受講料	10,500円（税込）/1名様

2011年実施セミナー一覧

2012-01-06T07:18:21Z

アイディエーション・ジャパンでは、Ｉ－ＴＲＩＺをはじめとする様々なセミナーを開催しております。

ここでは、２０１１年に開催しました過去のセミナーを掲載しております。
セミナーのご質問なども受付けておりますのでお気軽にご相談下さい。

只今受付中のセミナー一覧は
>>こちら

主催：日本アイアール

特許情報から発明する方法

　◇日付：1月21日（金）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館６階６４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：アイディエーション・ジャパン株式会社

「I-TRIZ」実践１日集中セミナー

　◇日付：1月20日（木）、2月10日（木）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：アイディエーション・ジャパン株式会社　会議室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

発明提案書作成講座

　◇日付：2月18日（金）
　◆時間：10：00 - 17：00

　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：ウィルフォート国際特許事務所

成熟期に起こすイノベーション
革新的商品・ビジネスと現在版TRIZ

　◇日付：2月22日（火）、3月16日（水）
　◆時間：13：30 - 16：45
　◇場所：機械振興会館６階６D - ４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

知財戦略の立案と実践

　◇日付：3月11日（金）
　◆時間：①10：00 - 13：00　②14：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館６階６４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：アイディエーション・ジャパン株式会社

「I-TRIZ」無料体験プログラム　発明的問題解決IPSコース

　◇日付：毎月実施
　◆時間：16：00 - 19：00
　◇場所：主催：アイディエーション・ジャパン株式会社　会議室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：アイディエーション・ジャパン株式会社

「I-TRIZ」無料体験プログラム　パテント・コントロルCIPコース

主催：日本アイアール
パテントマップ作成方法と利用法

　◇日付：9月2日
　◆時間：16：00 - 19：00
　◇場所：機械振興会館Ｂ３階６号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：一般財団法人大阪大学産業科学研究協会

第三回
【講義＆実習】科学的に解く発明創造技法（開催場所：大阪）

　◇日付：12月16日（金）
　◆時間：13：15 - 16：00
　◇場所：大阪大学産業科学研究所内　楠本会館
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

只今受付中のセミナー一覧は
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上村輝之

2011-11-14T07:21:50Z

アイディエーション・ジャパン(株)　CEO

ウィルフォート国際特許事務所　所長　弁理士

【資格】
・国際認定TRIZプラクティショナー

長谷川公彦

2011-11-14T07:02:15Z

アイディエーション・ジャパン(株)　CTO
TRIZシニアコンサルタント

NPO法人　日本TRIZ協会理事
NPO法人　知財経営推進協会理事
(社)発明協会　知的財産アドバイザー

【資格】
・TOCICO認定ジョナ
国際認定TRIZプラクティショナー

I-TRIZ入門コース（IPS）セミナー

2011-11-10T03:02:50Z

こちらのセミナーは終了いたしました。

タイトル	I-TRIZ入門（IPS）セミナー：「IPSユーザー」認定証授与「IPSの概要とシステム・アプローチを用いた問題解決」
開催場所	アイディエーション・ジャパン株式会社〒101-0052　東京都千代田区神田小川町3-3 　神田小川町トーセイビルⅡ7F　>>地図はこちら
開催日時	・2012年 2月14日 (火) 10:00～17:00 （講義&演習5.5h　質疑応答0.5h　休憩1h）
内容	10:00～11:30 1．古典的TRIZとI-TRIZ 　（1）古典的TRIZとは（2）IdeationTRIZ（I-TRIZ）の歴史（3）古典的TRIZのツール群（4）革新の方法の開発と改良 2．Ｉ－ＴＲＩＺの体系　（1）総合的なイノベーション技法（2）従来の革新プロセスとI-TRIZとの違い（3）I-TRIZで良い結果を得るには 3．I-TRIZの基礎的条件　（1）革新的特許に基づいた知識ベース（2）発明のベベル（3）創造的（発明的）問題とは休　憩（昼食１時間） 12:30～14:00 4．矛盾とその解決方法　（1）心理的惰性と解決策の空間（2）技術的矛盾（3）物理的矛盾（4）分離の原則（5）空間による分離（6）時間による分離（7）部分と全体（構造）での分離（8）条件による分離（9）矛盾問題を解く（メッキ金属部品の事例） 5．発明のパターン（1）オペレータ（2）進化のパターン（3）進化のパターンの例（理想性の向上）（4）理想性の向上を狙った問題解決事例休　憩（15分） 14:15～15:30 6．資源の利用　（1）利用可能な資源（2）派生資源（3）資源を利用した問題解決事例 7．システム・アプローチ　（1）上位システム－システム－下位システム（2）過去－現在－未来（3）入力－機能－出力（４）原因－問題－結果休　憩（15分） 15:45～17:00 8．アイディエーション・ブレーンストーミング（IBS）　（1）従来のブレーンストーミングとの違い（2）IBSソフトウェアを使った演習（3）質疑応答
授与	「IPSユーザー」認定証
参加特典	TRIZSoft : IBS（2万円）を無料プレゼント！！
講師	●長谷川公彦 \| はせがわきみひこアイディエーション・ジャパン（株）　CTO　 TRIZシニアコンサルタント（社）発明協会　知的財産アドバイザー
受講料	60,000円（税抜き）/1名様

I-TRIZ体験セミナー

2011-11-10T02:37:07Z

タイトル	最新の革新的問題解決手法で優位性を獲得する I-TRIZを活用するための体験セミナー
目的	品質の優位性だけで製品が売れる時代は終わり、高品質プラス革新的であることが売れる必須要件である時代が到来しました。その中で勝ちつづけるインテル、サムスン、P＆G、ボーイングなど世界のトップ企業は、TRIZを革新的な商品やサービスを生み出すための最善の方法論として位置付け、製品開発、技術開発で徹底的に活用しています。インテルは、TRIZを「インテルの21世紀のイノベーション・プラットフォーム」と呼んでいます。この世界の潮流の中で、残念なことに日本だけが、完全なTRIZ後進国となっています。そこで、今回、私たちは、TRIZの中でもとりわけ実戦でのパワフルさと使い易さで定評のある最新技法「I-TRIZ」をとりあげ、その体系の概要を知り、その基本プロセスを体験していただくセミナーを企画いたしました。このセミナーは、革新的な製品を生むために貴社が今から何をすればベストかを認識し、それを実行するための具体的な指針を手に入れていただくために大変に有益で役立つものであると、私たちは確信しております。
開催場所	アイディエーション・ジャパン株式会社〒101-0052　東京都千代田区神田小川町3-3 　神田小川町トーセイビルⅡ7F　>>地図はこちら
開催日時	・2012年 5月22日(火) 13:00～17:00 ・2012年 6月12日(火) 13:00～17:00 ・2012年 6月26日(火) 13:00～17:00 ・2012年 7月10日(火) 13:00～17:00 （講義&演習3.5h　質疑応答0.5h）
内容	13:00～13:45 1. 今までのTRIZとは違うI-TRIZとは　（1）古典的TRIZの概要　（2）革新の方法の開発と改良の歴史　（3）サムスンが使っているTRIZ 2. I-TRIZの体系（企画から知財制御まで）　（1）企画段階の戦略的世代進化（DE）　（2）研究開発段階の発明的問題解決（IPS）　（3）生産段階の先行的不具合対処（AFD）　（4）知的財産保護段階の知的財産制御（CIP） 3. 古典的TRIZとI-TRIZの違い　（1）古典的TRIZのプロセス（関連性のない複数のツールを使う）　（2）I-TRIZのプロセス（ステップ・バイ・ステップの一組のツールを使う） 13:45～14:30 4. 発明的問題を解決するためのアイディエーション・プロセス　　（1）問題状況の把握　（2）システム・アプローチ（多次元分析）　（3）資源、制約、制限　（4）問題の見える化（因果関係ダイヤグラム作成（5）オペレータ・システムを使ったアイデア発想　（6）アイデアの評価　（7）不具合の予測と予防　（8）進化のパターン／ラインの適用～　休　憩（15分）　～ 14:45～16:30 5. 実際の問題を解いてみよう（演習問題）道路標の改良、注射器作業の改善、ゴルフカートの改良など具体的な問題をIWB（I-TRIZの基本ソフト）を使って解いてみる（一人一台のノートパソコンを使用） 16:30～17:00 6. 質疑応答と導入のためのメニュー紹介　（1）ソフトウェア＋トレーニング　（2）具体的なテーマによるワークショップ（ミニ・コンサル）　（3）本格コンサルテーション　（4）I-TRIZ認定制度
参加特典	I-TRIZを用いたアイデア事例集
講師	●長谷川公彦 \| はせがわきみひこアイディエーション・ジャパン（株）　CTO シニアコンサルタント（社）発明協会　知的財産アドバイザー
受講料	3,000円（税抜き）/1名様

I-TRIZ関連セミナー受講者の声

2011-07-13T02:12:51Z

下記のセミナー名をクリックすると受講していただいた方々の感想を見ることができます。
※セミナー受講者の声はI-TRIZ.comサイトに掲載しております。

無料体験プログラムは終了いたしました。

「I-TRIZ」無料体験プログラム(CIPコース)

2011-05-17T07:01:33Z

終了いたしました。

多くの企業は、格別の特許戦略を持たず、
技術者から提案された発明は（特許性が多少でもあり、
予算が許す限り）何でも出願しています。

それでは、大きな特許費用がかかる割に、
真に役立つ特許網を構築することはできません。とくに、

◇問題１◇　自社製品が他社特許にブロックされて商売が阻害される
◇問題２◇　自社特許が他社容易に代替、改良、回避される

という問題に悩まされ続けます。
この問題を解決するためには「パテント・コントロール」を行うことが重要です。
I-TRIZのパテント・コントロールには幾つかの異なる体系的プロセスが使用されますが、
無料体験セミナーでは、代表的な２つのプロセス

【インベンション・アラウンド】【インベンション・エンハンスメント】

のいずれか一方を体験します。

「インベンション・アラウンド」とは	「インベンション・エンハンスメント」とは
対象発明を迂回して、同等又はより優れた効果を奏することができる幾つかの新しい技術アイデア（新発明）を創出します。競合他社の発明についてこのオペレーションを行えば、競合他社の特許の威力を弱め、より自由に生産・知財活動を展開することが可能になります。	対象発明を改良、拡張、代替する幾つかの新しい技術アイデア（新発明）を創出します。貴社の発明についてこのオペレーションを行えば、競合他社に対してより強力に対抗できる特許網を構築することが可能になります。

開催日	時間
10月 4日(火) 11月 8日(火)	16:00～19:00
場所
ウィルフォート国際特許事務所 (アイディエーション・ジャパン) 〒101-0052 東京都千代田区神田小川町3-3 神田小川町トーセイビルⅡ７階
セミナー内容
この無料プログラムでは、私どものコンサルタントがファシリテーターとなり、５～８名の参加者の皆さまに、１つのテーマ（事例）について知的財産制御CIPの思考プロセスに従った発明強化および／または特許回避のための手法を体験していただきます。

「I-TRIZ」無料体験プログラム(IPSコース)

2010-09-29T01:38:29Z

終了いたしました。

他社よりも優れた新技術・新発明を、他社よりも早くに開発したい。
すべての企業が望んでいることです。
これを実現するプロセスが、I-TRIZの「発明的問題解決」です。

現状、多くの企業では、新技術・新発明の開発は、技術者の個人の技量に委ねられ、
試行錯誤に近いやり方で行われています。
それでは、結果が出るまでに多大な時間と労力を要し、
場合によっては、結果がでないこともあります。

発明的問題解決のテクニックを学べば、技術者たちは、今までよりずっと、
効率的に優れたアイデアを沢山発想することが可能になります。
実際、数年間も解決できなかった問題が、たった１日の発明的問題解決プロジェクトで、
いとも簡単に解決できたという実例さえあるのです。

◇こんな企業様におすすめ◇

・　他社よりも早く新技術・新発明を開発したい
・　解決すべき問題はたくさんあるが、良い解決アイデアがなかなか出ず、
結果が出るまでに多大な時間と労力を要する。
・　どのように問題に取り組めばいいのかわからない。

開催日	時間
10月11日(火) 11月15日(火)	16:00～19:00
場所
アイディエーション・ジャパン株式会社〒101-0052 東京都千代田区神田小川町3-3 神田小川町トーセイビルⅡ７階
セミナー内容
この無料プログラムでは、私どものコンサルタントがファシリテータとなり、５～８名の参加者の皆さまに、一つのテーマ（事例）についてI-TRIZのプロセスに従った問題解決を体験していただきます。

I-TRIZ Club実践教室３日間セミナー

2010-09-02T08:44:36Z

受付終了いたしました。

2010年実施セミナー一覧

2010-08-18T04:24:55Z

アイディエーション・ジャパンでは、Ｉ－ＴＲＩＺをはじめとする様々なセミナーを開催しております。

ここでは、２０１０年に開催しました過去のセミナーを掲載しております。
セミナーのご質問なども受付けておりますのでお気軽にご相談下さい。

只今受付中のセミナー一覧は
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主催：日本アイアール

パテントマップ作成方法

　◇日付：5月26日（水）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：港区虎ノ門１－２２－１６　第２オカモトヤビル２Ｆ
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

「発明発掘」と「発明の聴き取り」

　◇日付：6月16日（水）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：港区虎ノ門１－２２－１６　第２オカモトヤビル２Ｆ
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：（社）発明協会東京支部

特許実務者養成夜間講座～第9期～

　◇日付：7月15日、7月22日、7月29日、8月5日（いづれも木曜日）
　◆時間：18：30～21：30
　◇場所：発明会館７階研修室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

発明提案書作成講義

　◇日付：8月25日（水）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館６階６４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

知財戦略の立案と実践

　◇日付：9月17日（金）
　◆時間：①10：00 - 13：00　②14：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館６階６４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：情報機構

発明聴き取り手法

　◇日付：11月15日（月）
　◆時間：10：30 - 16：30
　◇場所：きゅりあん4階第1特別講習室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

パテントマップ作成の実践

　◇日付：11月16日（火）
　◆時間：10：00 - 16：30
　◇場所：発明学 4階ＰＣルーム
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

「発明発掘」と「発明の聴き取り」

　◇日付：12月22日（水）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館６階６４号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

IPアカデミー

　◇日付：【東京】6月～11月(　【大阪】10月～3月
　◆時間：13：00 - 17：15
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

只今受付中のセミナー一覧は
>>こちら

◆Ｓ様の声◆

2010-07-31T09:48:55Z

非常にわかりやすくご説明いただき、また今後の業務に役立つ情報も多く、大変勉強になりました。

面白すぎて、４時間、あっという間でした。思考プロセスについても大変勉強になりました。

IWBは「次々と問題提示してくれる、思考支援ツール」です。解説も理解し易く、

ブレーンストーミングなどは大変やりやすかったです。選択肢の取りこぼしがなく、

一般的なアイデアからユニークなものまで広範囲に渡る解決策を提示できました（現実的かどうかは別として）。研究者のテーマ探しに適したソフトであるという印象ですが、出願業務においても強力な武器になると思います。

(セミナー名：体験プログラム)

◆Ｏ様の声◆

2010-07-29T09:52:33Z

実際に使ってみて、気づいていない切り口に気づかされるTRIZの威力を実感できました。

感動しました。

(セミナー名：体験プログラム)

参加者全員にプレゼント！！

2010-07-25T06:57:36Z

無料体験プログラムにご参加いただいた皆様に、「I-TRIZを用いたアイデア事例集」を
プレゼント！約５００通りのオペレータの中から選抜した４２通りのオペレータの活用事例を
紹介しております。
実際のアイデア会議でかなり役立ちます。

２０１２年のセミナー情報

2010-06-18T01:09:27Z

アイディエーション・ジャパンでは、Ｉ－ＴＲＩＺをはじめとする様々なセミナーを開催しております。

ここでは、弊社の２０１２年最新セミナー情報を随時ご紹介しておりますので
詳細や受講の申込受付けについては、各セミナー名をクリックしてご覧下さい。
（日本弁理士会研修はウィルフォート特許事務所主催のセミナーとなります。）

尚、セミナーのご質問なども受付けておりますのでお気軽にご相談下さい。
皆様のご参加を事務所スタッフ一同、心よりお待ち申し上げております。

過去（2010年、2011年）に開催したセミナーは
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出版記念セミナー（アイディエーション・イノベーション・セミナー）

“イノベーティブ・パーソン”を育て上げる方法を
お教えします

　◇日付：6月14日
　◆時間：10：30 - 16：00
　◇場所：特例社団法人日本外国特派員協会

申し込む

最新の革新的問題解決手法で優位性を獲得する

I-TRIZ体験セミナー

　◇日付：5月22日、6月12日、6月26日、7月10日
　◆時間：13：00 - 17：00
　◇場所：アイディエーション・ジャパン（株）会議室

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2012年　終了したセミナー

主催：情報機構
効果的、効率的に発明創出、開発戦略、知的財産制御を行う方法

ゼロからのI-TRIZ

　◇日付：1月30（月）日
　◆時間：10:30 - 16:30
　◇場所：新宿エルタワー22階RYUKA知財ホール
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

主催：日本アイアール

発明の発掘及びその展開とまとめ方

　◇日付：2月10日（金）
　◆時間：10:00 - 17:00
　◇場所：機械振興会館　　地下３階６号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

IPSの概要とシステム・アプローチを用いた問題解決

I-TRIZ入門（IPS：発明的問題解決）セミナー

　◇日付：2月14日
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：アイディエーション・ジャパン（株）会議室
◇授与：「IPSユーザ」認定証

主催：日本アイアール

目的別パテントマップの作成方法と利用法

　◇日付：3月8日（木）
　◆時間：10：00 - 17：00
　◇場所：機械振興会館　地下３階６号室
　◆講師：長谷川公彦〈アイディエーション・ジャパン株式会社取締役〉

過去（2010年、2011年）に開催したセミナーは
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管理用タイトルです。

2009-01-14T01:20:35Z

受注から納品までの流れ

2010-09-07T03:03:44Z

FP

2010-08-20T01:57:00Z

競争力ある製品や技術を開発するには、潜在的な不具合や故障を予測し回避策を講じおくことが、大変に重要です。

例えば、人や社会と安全に関わる製品の場合、現実に不具合や故障が発生したならば致命的な損害や信用失墜につながる場合があります。そうでない製品の場合でも、潜在不具合を予測して予防する工程が有効に機能していれば、信頼性と品質が向上し、そこから新技術が生まれることもあり、競争力が高まります。

Failure Prediction （FP）は、I-TRIZ^注1）理論に基づいたクリエイティブなアプローチで、不具合が発生する前に、その不具合を予測し解決策を立案することを可能にします。

FPは、未来の問題を先回りで見つけ出して解決する強力なツールです。ですから、製品の設計・製造分野での活用はもちろん、研究開発や知的財産などのさまざまな分野で活用することができます。

例えば、研究開発の分野では、新しい技術に潜む問題を早期に予測し解決することで、より短期に新技術を実用化することができます。また、知的財産の分野では、自社や競合他社の重要発明に潜む二次的問題を予測しそれを解決する新発明を生みだし権利化することで、より容易により強力な特許ポートフォリオを構築することができます。

FPのアプローチが他の不具合予測手法と大きく異なる特徴点として次の２点があります。第一に、不具合が発生し易い「弱い所」や「危険な所」を対象の構造中から的確に見つけ出す方法が用意されていることです。第二に、潜在的不具合を「推測」するのではなく、その「弱い所」を衝いて“意図的に破壊する”方法を考えることにより、受動的で後ろ向きだったプロセスを、能動的で前向きなクリエイティブ・プロセスへと逆転させることにあります。

FPのプロセスは、次の５ステップから構成されています。

（１）問題状況を体系的に把握し理解を深める

ソフトウェアが、問題状況を体系的に把握するための一連の質問を提供します。これらの質問に順次に答えていくことで、不具合予測の対象について基礎情報が着実に収集され、その理解が深まり、後続のステップへスムーズに移行することができます。

（２）対象を図式モデル化し、対象を意図的に破壊する方法を考える

前ステップで得られた情報と理解に基づいて、対象を表現する原因-結果ダイアグラム（つまり「図式モデル」）を作成します。次に、ソフトウェアが提供する「知識」と「指針」を活用して、対象の「弱い所」「危険な所」点を見つけ出し、“意図的に破壊する”方法（つまり、潜在的不具合を引き起こすシナリオ）を考え出します。

（３）起こり得る不具合を突き止め

危険性の高い不具合のシナリオを選び、その不具合を引き起こすのに不可欠なリーソスの存否をチェックすることで、実際に発生する可能性のある不具合とその発生メカニズムを特定します。

（４）不具合メカニズムを図式モデル化し、多くの視点から解決策を創出する

特定された不具合の発生メカニズムを反映した図式モデルを作成します。その図式モデルに基づいて、ソフトウェアが自動的に、さまざまな視点から不具合を回避、排除、抑制するための着眼点を網羅的に導き出します。次に、その着眼点毎に、ソフトウェアが提供する発明のさまざまな定石パターンを用いて、不具合防止の解決策を考え出します。短時間に多くの異なる解決策を創出することができます。。

（５）解決策をブラッシュ・アップし評価する

創出された異なる解決策を評価し最も有望な解決策を見つけ出します。FPの評価方法が他の評価方法に比べて優れている点は、その解決策に潜在する「有害な結果」を予測し、その有害結果を解消する方法を考える、という再度のFPプロセスが組み込まれていることです。それにより、最初の解決策が技術レベルおよび実現可能性において一層高度な解決策へとブラッシュ・アップされます。その上で、最も有望な解決策を選択することができます。ソフトウェアが、問題状況を体系的に把握するための一連の質問を提供します。これらの質問に順次に答えていくことで、不具合のメカニズム解明に役立つ基礎的情報が着実に収集され、問題状況に対する理解が深まり、後続ステップの詳細な解析作業へスムーズに移行することができます。

ソフトウェア動作環境	Windows7, XP, Vista (2000でも動作します) Internet Explorer 6.0以上 Microsoft WordまたはWord Pad インターネット接続環境を推奨 RAM: 512MB以上を推奨 HDD: 300MB以上の空き容量を推奨 CD-ROMまたはダウンロードユーザインストール
販売	アイディエーション・ジャパン株式会社
保守	アイディエーション・ジャパン株式会社
開発・製造	Ideation International Inc. 1992年設立。本社、米国ミシガン州。 Ideation International Inc.はTRIZを使った技術・特許コンサルティング・教育およびソフトウェアの開発を行う、世界を代表する技術コンサルティング会社です。
ご確認事項	ソフトウェア使用に際し、アイディエーション・ジャパン社所定の契約書を用いてソフトウェア使用許諾契約を締結していただきます。万一、FPソフトウェアに欠陥があった場合あるいはユーザーが使用に支障を生じた場合の復旧・サポートは、アイディエーション・ジャパン株式会社が担当いたします。 ※米国製品に関する規制：　米国政府の輸出規制により、ソフトウェアを再輸出する場合や、日本国外へ持ち出す場合には、米国政府の事前許可が必要です。
その他	I-TRIZソフトウェアのご説明・デモンストレーション（無料）を、ご希望に応じて実施いたします。 I-TRIZソフトウェアのトレーニングも、定期的にまたはご希望に応じて実施いたします。お気軽にお問い合わせください。

無料でお見積もりいたします。下記までご連絡ください。


Failure Anarysis (FA) [特徴] 不具合や故障の発生メカニズムを突き止め、それを見事に解決することを可能にするソフトウェア	Innovation WorkBench （IWB） [特徴] プロの技術コンサルタントや企業の開発リーダーのための本格的な問題解決支援ソフトウェア

FA

2010-08-17T02:39:16Z

製品や製造工程などで生じる不具合や故障、そして顧客からのクレーム。何が原因なのか？どうすれば解決できるのか？多くの技術者がこの問題に悩まされています。 Failure Analysis （FA）は、I-TRIZ注１）理論に基づいたクリエイティブなアプローチで、不具合や故障の発生メカニズムを突き止め、それを見事に解決することを可能にします。
悩ましい不具合の発生メカニズムの多くは、技術者の知らない科学・工学的現象に起因しています。だから「原因不明」なのです。FAソフトウェアは、不具合の発生メカニズムを突き止め解決するために必要な幅広い科学・工学分野の知識と指針を技術者に提供します。 FAは、不具合に取り組む技術者にとり、非常に大きな手助けとなる強力なシステムです。

FAのアプローチが他の故障解析手法と大きく異なる点は、不具合や故障の原因を「推測」するのではなく、不具合や故障を積極的に「クリエイトする」ことを考えることによって、受動的で後ろ向きだった思考プロセスを、能動的で前向きな思考プロセスへと「逆転」することにあります。そして、この逆転のアプローチを用いて、不具合を発生させる可能性のあるメカニズムを事前にすべて洗い出し、その上で真の原因と考えられるメカニズムに関与するリソースの除去を行うことで、不具合の解消を行います。

FAのプロセスは、次の５ステップから構成されています。

（１）問題状況を体系的に把握し理解を深める

ソフトウェアが、問題状況を体系的に把握するための一連の質問を提供します。これらの質問に順次に答えていくことで、不具合のメカニズム解明に役立つ基礎的情報が着実に収集され、問題状況に対する理解が深まり、後続ステップの詳細な解析作業へスムーズに移行することができます。

（２）問題状況を図式モデル化し、不具合を生み出す方法を考える

前ステップで得られた情報と理解に基づいて、問題状況を表現する原因-結果ダイアグラム（つまり「図式モデル」）を作成します。次に、この図式モデルに基づいて、「不具合の原因を解明する」という問題を、「その不具合を“意図的に生みだす”方法を発明しよう」という能動的でクリエイティブな課題へと逆転させます。そして、ソフトウェアが提供する「知識」と「指針」を活用して、その不具合を“意図的に生みだす”方法（つまり、その不具合の発生メカニズムの「仮説」）を考え出します。

（３）仮説を検証し、不具合メカニズムを突き止める

考え出された「仮説」の中から、有望な仮説を選択し、その仮説の有効性を確認することで、有効な仮説を見つけ出します。この複雑で混乱しがちな作業も、ソフトウェアが提供する「指針」に従うことで、的確かつ着実に進めることができます。

（４）不具合メカニズムを図式モデル化し、多くの視点から解決策を創出する

以上の作業で明らかになった不具合の発生メカニズムを反映した図式モデルを作成します。その図式モデルに基づいて、ソフトウェアが自動的に、さまざまな視点から不具合を是正するための着眼点を網羅的に導き出します。次に、その着眼点毎に、ソフトウェアが提供する発明のさまざまな定石パターンを用いて、不具合是正の解決策を考え出します。短時間に多くの異なる解決策を創出することができます。一般に、不具合を是正する理想的な方法は、その原因を取り除くことですが、さまざまな理由からこれを行なうのが困難な場合があります。例えば、費用がかかり過ぎる、手遅れ、変更するために他社の同意が必要といった具合です。しかし、FAを使えば、さまざまな着眼点から多くの異なる解決策を創出することができるので、実現可能な解決策を見出すことが容易です。

（５）解決策をブラッシュ・アップし評価する

創出された異なる解決策を評価し最も有望な解決策を見つけ出します。FAの評価方法が他の評価方法に比べて優れている点は、その解決策に潜在する「有害な結果」を見つけ出し、その有害結果を解消する方法を考える、というクリエイティブ・プロセスが組み込まれていることです。それにより、最初の解決策が技術レベルおよび実現可能性において一層高度な解決策へとブラッシュ・アップされます。その上で、最も有望な解決策を選択することができます。

ソフトウェア動作環境	Windows7, XP, Vista (2000でも動作します) Internet Explorer 6.0以上 Microsoft WordまたはWord Pad インターネット接続環境を推奨 RAM: 512MB以上を推奨 HDD: 300MB以上の空き容量を推奨 CD-ROMまたはダウンロードユーザインストール
定価	315,000円(税込) [本体価格：300,000円]
販売	アイディエーション・ジャパン株式会社
保守	アイディエーション・ジャパン株式会社
開発・製造	Ideation International Inc. 1992年設立。本社、米国ミシガン州。 Ideation International Inc.はTRIZを使った技術・特許コンサルティング・教育およびソフトウェアの開発を行う、世界を代表する技術コンサルティング会社です。
ご確認事項	ソフトウェア使用に際し、アイディエーション・ジャパン社所定の契約書を用いてソフトウェア使用許諾契約を締結していただきます。万一、FAソフトウェアに欠陥があった場合あるいはユーザーが使用に支障を生じた場合の復旧・サポートは、アイディエーション・ジャパン株式会社が担当いたします。 ※米国製品に関する規制：　米国政府の輸出規制により、ソフトウェアを再輸出する場合や、日本国外へ持ち出す場合には、米国政府の事前許可が必要です。
その他	I-TRIZソフトウェアのご説明・デモンストレーション（無料）を、ご希望に応じて実施いたします。 I-TRIZソフトウェアのトレーニングも、定期的にまたはご希望に応じて実施いたします。お気軽にお問い合わせください。

無料でお見積りいたします。下記までご連絡ください。


Failure Prediction （FP）特徴] 不具合が発生する前に、その潜在不具合を予測し解決策を立案することを可能にするソフトウェア	Innovation WorkBench （IWB） [特徴] プロの技術コンサルタントや企業の開発リーダーのための本格的な問題解決支援ソフトウェア

ソフトウェアＴＯＰ

2010-08-11T06:11:33Z

-------------------------------------------------------
プロの技術コンサルタントや企業の開発リーダーのための本格的な問題解決支援ソフトウェアです。

-------------------------------------------------------
I-TRIZ理論に基づいたクリエイティブなアプローチで、不具合や故障の発生メカニズムを突き止め、それを見事に解決することを可能にするソフトウェアです。

-------------------------------------------------------
I-TRIZ理論に基づいたクリエイティブなアプローチで、不具合が発生する前に、その潜在不具合を予測し解決策を立案することを可能にします。

Innovation WorkBench (IWB)

2010-06-09T08:01:56Z

Innovation WorkBench （IWB）は、プロの技術コンサルタントや企業の開発リーダーのための本格的な問題解決支援ソフトウェアです。世界中で多くの技術者、ビジネスパーソン、コンサルタント、教育者、学生達が、 IWBを活用することで、困難な技術的問題を巧みに解決し、ハイレベルの発明や革新的なアイデアを効率的に生み出しています。 IWBには、総合的創造革新方法論I-TRIZ注１）の問題解決ツールのほぼすべてが搭載されています。

注１）
I-TRIZは、世界トップクラスの技術コンサルタント会社Ideation International社が、TRIZ（発明的問題解決理論）やVE（価値工学）などの科学的創造理論を統合して開発した体系的な革新創造方法論です。

IWBには、 I-TRIZ独自の極めて強力なツールが搭載されています。これらのツールに習熟し駆使することにより、圧倒的な問題解決力を発揮することが可能です。

(1) システム・アプローチ
状況を多面的に観察し分析し、キーとなる課題を見つけ出し、理想に向かう解決の方向性を決定します。

(2) 資源把握
利用可能な資源を徹底的に洗い出します。未だ利用されていない資源の発見が、アイデアの質と数を左右します。

(3) プロブレム・フォーミュレータ
対象システムを、機能間の因果関係を表した機能ダイヤグラムの形でモデル化します。そして、その機能ダイヤグラムに基づいて、取り組むべき具体的な問題（着眼点）を抽出します。状況の改善に役立つあらゆる着眼点が自動的に抽出されます。通常ベテランしか気付かないような見落としがちの着眼点も、確実に発見できます。

(4) 数百のオペレータ（発明パターン）
数百のオペレータ（発明パターン）を利用して、着眼点ごとに解決アイデアを創出します。オペレータとは、問題解決の定石パターンのようなものです。オペレータを利用するということは、かつて最もイノベーティブ、クリエイティブ、インベンティブだった人々の知恵を利用するということです。IWBのオペレータの豊富さは、他のTRIZソフトウェアの追従を許しません。

（拡大表示：図をクリック）

IWBでは、一本の問題解決プロセスの流れの中に、前記の強力ツールが組み込まれています。IWBの指示に沿って問題解決プロセスを進めていけば自然に、適材適所でツールを使うことになります。その結果として、クリエータとかイノベータとか呼ばれる人々と同様の思考が自然にできるので、問題解決力が格段に向上します。
（拡大表示：図をクリック）

TRIZには、40の発明原理、72の発明標準解、トリミング、技術進化トレンドなど、性質の異なる複数のオペレータ・システムが存在し、どれをどの場面で使い分けるかが、ユーザにとり大きな悩みでした。

そこで、Ideation International 社は、TRIZの複数のオペータ・システムを根本的に見直し、より使いやすくよりパワフルな独自の統合オペレータ・システムを再構築しました。 IWBに搭載されたこの統合オペレータ・システムは、階層構造で整理された数百のオペレータ（発明パターン）を含みます。プロブレム・フォーミュレータによって抽出された着眼点のタイプに応じて、自動的に適切なオペレータが選択されます。 IWBなら、従来のTRIZで悩まされた複雑さを体験することなく、自動選択されたオペレータを使って効率的にアイデアを創出することができます。

ソフトウェア動作環境	Windows7, XP, Vista (2000でも動作します) Internet Explorer 6.0以上 Microsoft WordまたはWord Pad インターネット接続環境を推奨 RAM: 512MB以上を推奨 HDD: 300MB以上の空き容量を推奨 CD-ROMまたはダウンロードユーザインストール
販売	アイディエーション・ジャパン株式会社
保守	アイディエーション・ジャパン株式会社
開発・製造	Ideation International Inc. 1992年設立。本社、米国ミシガン州。 Ideation International Inc.はTRIZを使った技術・特許コンサルティング・教育およびソフトウェアの開発を行う、世界を代表する技術コンサルティング会社です。
ご確認事項	ソフトウェア使用に際し、アイディエーション・ジャパン社所定の契約書を用いてソフトウェア使用許諾契約を締結していただきます。万一、IWBソフトウェアに欠陥があった場合あるいはユーザーが使用に支障を生じた場合の復旧・サポートは、アイディエーション・ジャパン株式会社が担当いたします。 ※米国製品に関する規制：　米国政府の輸出規制により、ソフトウェアを再輸出する場合や、日本国外へ持ち出す場合には、米国政府の事前許可が必要です。
その他	I-TRIZソフトウェアのご説明・デモンストレーション（無料）を、ご希望に応じて実施いたします。 I-TRIZソフトウェアのトレーニングも、定期的にまたはご希望に応じて実施いたします。お気軽にお問い合わせください。

無料でお見積りいたします、下記までご連絡ください。


Failure Analysis (FA) [特徴] 不具合や故障の発生メカニズムを突き止め、それを見事に解決することを可能にするソフトウェア	Failure Prediction (FP) [特徴] 不具合が発生する前に、その潜在不具合を予測し解決策を立案することを可能にするソフトウェア

アイディエーション・インターナショナルの紹介

2010-09-03T06:45:37Z

理念

2010-08-22T23:38:57Z

　試行錯誤の開発活動ではロスが大きく費用対効果に見合わない結果となってしまいます。これを解決するため、体系的な方法論を、適切な指導者のもと正しく理解し、活用する事が求められます。

2010年5月「アイディエーション・ジャパン」はそのような観点から企業の開発力を高めるべく、設立されました。米国のトップ技術開発コンサルティング会社「アイディエーション・インターナショナル」と提携を結び、先進的革新方法論 “I-TRIZ” の実践ノウハウをもったプロフェッショナルを在籍させ、独自に開発した「発明創出プログラム」によって、貴社の創造活動を飛躍的に高度化し効率化します。

アイディエーション・ジャパングループの紹介
―すべてをサポートするワンストップトータルソリューションサービスー

I-TRIZを駆使して企業の技術革新のサポートを徹底して行います。
貴社にしかない独自技術を創り上げ、本当の意味で「強い」企業への成長をお手伝いします。

アイディエーション・インターナショナルはアイディエーション・ジャパンと共に、世界最高クラスの技術と経験でバックアップします。

ウィルフォート国際特許事務所は開発成果を日本・海外の特許として権利化して保護し、その特許を活用していくプロフェッショナルですので
創り出された技術をプロテクトします。

これら三社がネットワーク化することで、貴社知財の「創造」→「保護」→「活用」サイクル全体をワンストップでサポートし、開発活動の高度化・活性化を目指します。

それがアイディエーション・ジャパンの理念です。

スタッフ

2010-08-20T05:03:11Z

上村　輝之

略歴	昭和５３年慶應義塾大学工学部電気工学科卒業昭和６２年弁理士登録平成１７年特定侵害訴訟代理人登録
取扱分野	特許、商標、訴訟、発明創出支援等
専門分野	電気（電気機械、電力、制御、半導体、通信、画像、コンピュータハード・ソフト、ビジネスモデルなど）、機械（加工、建機、内燃、油圧など）、電子材料

一言コメント

伝統的な特許事務所から知的財産の総合コンサルタント事務所への発展を目指しており、広範で充実したサービスをお客様に提供したいと考えております。

長谷川　公彦

略歴	昭和５１年 ―レオン自動機株式会社入社― 食品自動機械の開発設計に従事昭和５５年 ―日幸工業株式会社入社― 初代特許室室長を務める昭和６４年 ―ホリー株式会社入社― 総合研究所次長、特許室次長を努める平成１１年 ―佐野国際特許事務所入所― 特許調査、特許出願、中間処理、知財創造コンサルを努める平成２２年 ―ウィルフォート国際特許事務所入所― 知財・ＴＲＩＺセミナー、コンサルを努める現在 ―アイディエーション・ジャパン株式会社― 取締役、知財・ＴＲＩＺセミナー、コンサル
所属と資格	◆（社）発明協会　知的財産アドバイザー ◆ＮＰＯ法人日本ＴＲＩＺ協会・技術委員 ◆ＴＯＣＩＣＯ認定　ジョナ ◆ＴＲＩＺプラクティショナー ◆等価変換創造学会会員
最近の著作物	◆「知財・特許業務必携マニュアル」、知的財産活用研究所編、共著、全日出版（株）発行 ◆「知的財産管理＆戦略ハンドブック」、杉光一成・加藤浩一郎編著、共著（社）発明協会発行 ◆「知財・特許業務マニュアル（下巻）」、知的財産活用研究所編、共著、ぜんにち出版（株）発行

一言コメント

御社が永続的に発展を続けるための知的資産マネージメント（課題発見、発明創出、信頼性保証、知財戦略、未来の事業創出）のお手伝いをさせていただきます。

高橋　良文

略歴	平成２年慶應義塾大学理工学部電気工学科卒業平成４年慶應義塾大学大学院理工学研究課電気工学専攻修士課程修了平成１０年弁理士登録平成１７年特定侵害訴訟代理人登録
取扱分野	特許、意匠、訴訟、発明創出支援等
専門分野	電気（電気機械、制御、通信、画像、アミューズメント、コンピュータハード・ソフト、ビジネスモデルなど）機械（加工、油圧など）

一言コメント

お客様のビジネスを第一に考え、真にお客様のビジネスに役立つ知財活動を心がけています。

会社概要

2010-06-17T07:41:19Z

商号	アイディエーション・ジャパン株式会社ＩＤＥＡＴＩＯＮ　ＪＡＰＡＮ　ＩＮＣ．
設立年月	2010年5月6日
本社所在地	〒101-0052 東京都千代田区神田小川町3-3 神田小川町トーセイビルⅡ 7F TEL：03-6273-7295　FAX：03-6273-7296
資本金	300万円
代表取締役社長	上村輝之
取締役	長谷川公彦
取締役	高橋良文
監査役	小島丈幸
事業内容	1 技術開発、商品開発、事業開発に関する情報提供、指導及びコンサルティング 2　知的財産の開発、運用、価値評価に関する情報提供、指導及びコンサルティング 3　企業の評価、技術力、保有知的資本に関する情報提供およびコンサルティング 4　コンピューターソフトウェアの導入指導及びコンサルティング 5　コンピューターソフトウェアの開発、販売及び輸出入 6　人材育成のための教育及び指導 7　出版物の企画、発行、販売及び輸出入 8　特定労働者派遣事業 9　前各号に附帯する一切の業務

アクセス

2010-06-01T03:33:56Z

◆交通機関◆

神保町駅（半蔵門線・都営三田線・新宿線）	徒歩5 分
小川町駅（都営新宿線）	徒歩5 分
新御茶ノ水駅（千代田線）	徒歩5 分
御茶ノ水駅（JR ・丸の内線）	徒歩7 分
淡路町（丸の内線）	徒歩7 分

新刊書籍のご案内

2012-04-10T06:13:08Z

弊社社長の上村輝之が本を執筆いたしました。

本タイトル：なぜ日本でiPhoneが生まれなかったのか？

本書はI-TRIZの解説書ではありません。
I-TRIZを活用することで、何ができるのかを多くの皆さんに知っていただく書籍です。ですから、日頃から「I-TRIZって、結局どう役に立つの？」とお思いの方は、是非ご一読ください。

本書は、タイトルにある通りiPhoneのようなヒット商品をどうして日本企業が世に出すことができなかったのか？という観点から、現在の日本企業を冷静に分析して問題点を明らかにするとともに、その強みも同時に明らかにします。その上で、筆者が考える２１世紀を生き抜く企業像を提示し、 I-TRIZを活用してそのような企業像に近づいて行くことを提案しています。

内容紹介

社員のアイディアを“世界的ヒット商品”に変える新・ビジネス思考論ウォークマン、薄型テレビ、デジタルカメラ……。我が国には、かつて世界を席巻した数々のヒット商品が存在します。しかし、その誇るべき日本の技術は、いつの日か他国の追随を許し、現在では危機的状況に陥っているといっても過言ではありません。 21世紀を生き残るため、過去の勢いを取り戻すためには、いまこそ日本企業が“イノベーティブ”に生まれ変わらなくてはいけないのです。本書では、日本の製造業の実態をもとに、「なぜ日本が構造不況に陥ってしまったのか」、その原因を追究します。そして、イノベーティブ企業に欠かせない「創造思考方法」の全貌を明らかにします。現役弁理士が、企業に埋もれる“スティーブ・ジョブズ”を掘り起こす方法を伝授します。

【第一刷発行】	2012年4月12日
【著者】	上村輝之
【発行元】	株式会社　幻冬舎メディアコンサルティンク

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【日経CNBCの"時代のニューウェーブ"】出演

2011-09-01T04:38:49Z

2011年8月20日　日経CNBCで放映された“時代のニューウェーブ”で「I-TRIZを駆使した企業の技術革新サポート」と題して弊社が紹介されました。

【番組情報】

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放映日時：8月20日（土）11：55～12：00

※カンブリア宮殿とガイアの夜明けの間

放送時間：5分

番組名：時代のニューウェーブ

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-- 実際に放映された映像 --

第22回設計・製造ソリューション展終了のお知らせ

2011-07-06T05:24:51Z

第22回設計・製造ソリューション展は、大盛況のうちに終了しました！

展示会ご来場者様、先日は設計製造ソリューション展のウィルフォート国際特許事務所及びアイディエーション・ジャパン株式会社のブースへお越しいただきまして、誠にありがとうございました。おかげさまで、たくさんの方に弊社サービスをご紹介することができました。

　

◆無料体験プログラムセミナーについてのご案内◆

展示会場ですでにご案内の通り、I-TRIZの実力を体験していただくために、
「I-TRIZ無料体験プログラム」セミナーを用意しております。
セミナー会場とＰＣ台数の都合上、定員を１２名としておりますので
お早めのお申込みをオススメいたします。
また参加者全員に、「I-TRIZを用いたアイデア事例集」をプレゼントしておりますので
I-TRIZにご興味ございました、是非ご参加ください。

プログラムの内容に関して

＞発明的問題解決IPSコース

＞パテント・コントロールCIPコース

お申込みはこちら

＞発明的問題解決IPSコース

＞パテント・コントロール

オフィス移転のお知らせ

2011-06-08T02:42:57Z

この度、弊社は下記住所にオフィスを移転し、2011年6月13日（月）より業務を開始することになりましたので、ご案内申し上げます。これを機会に、社員一同一層社業に専念いたしますので、今後とも何卒よろしく倍旧のお引立てとご指導ご鞭撻を賜りますようお願い申し上げます。

---移転先------------------------------------------------------------
住所：〒101-0052
東京都千代田区神田小川町3-3
神田小川町トーセイビルⅡ　７F

電話番号： 03-6273-7295　　　FAX： 03-6273-7296

アクセスマップ

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第２２回設計・製造ソリューション展に出展します。

2011-04-27T08:11:12Z

昨年に引き続き、今年も「第２２回設計・製造ソリューション展」（http://www.dms-tokyo.jp/）に
ウィルフォート国際特許事務所と共に出展することになりました。
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会期：２０１１年６月２２日（水）～２４日（金）
会場：東京ビッグサイト
主催：リードエグジビジョンジャパン株式会社
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出展内容としましては、

・自社特許の価値を高め、他社特許の価値を低める「知的財産コントール：ＣＩＰ」
及び、
・自らが望む未来を創造するために技術・市場の進化を方向づける「戦略的世代進化：ＤＥ」

についての技法とソフトとサービスをデモや資料で解説したいと思っております。
ブース内の相談コーナーでは、コンサルタントがお客様の課題に即したソルーションをご提案いたします。

「I-TRIZ.com」サイトを立ち上げました。

2011-04-27T07:21:54Z

新しく「I-TRIZ.com」サイトをオープンいたしました。
I-TRIZに関する動画、資料、カタログなどを掲載しております。

これからどんどん更新していきたいと思いますので、こちらのサイトにも遊びにきてください。
みなさんにもっとI-TRIZのすごさをこのサイトを通じてお伝えしていきたいと思います。

「I-TRIZ.com」をどうぞ宜しくお願いいたします。

管理用タイトルです。

2009-10-09T09:12:57Z

申し訳ございません。只今キャンペーンを行っておりません。

なぜ日本でiPhoneが生まれなかったのか？

2012-04-10T02:42:26Z

【第一刷発行】	2012年4月12日
【著者】	上村輝之
【発行元】	株式会社　幻冬舎メディアコンサルティンク

詳細・購入はこちら

管理用タイトルです。

2009-01-14T02:13:58Z

開発支援プロジェクト

2011-08-24T08:16:23Z

イノベーションは企業の成長と発展の原動力です。
つまり企業にとってイノベーション力を高めることは永続して求められることであり、常に新しい視野・高い問題解決力をもってそのイノベーションを具現化していかなければなりません。

アイディエーション・ジャパンはそのような企業の知財活性化、イノベーション力向上のための「市場を制御する新しい方法」をご提供します。

特定の製品・技術に関し、プロダクトライフサイクルや市場や競争の状況に応じて、目的の異なるプロジェクトを使い分け、又は組み合わせることにより、戦略的に市場をコントロールすることができます。

１．技術問題解決(IPS)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

製品・技術について、I-TRIZのIPS手法を用いて、コストを下げる、特性を改善する、機能を進化させるなど、（特に困難な）技術的問題を短期で解決し、いち早く新発明を生み出すプロジェクトです。

熾烈な開発競争に勝つには、より短期間に、より優れた解決策（新発明）を、より多く創出することが重要です。それを実現するのが本プロジェクトです。実際、数年間も未解決だった問題を、たった１日で解決したことさえあります。

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２．次世代先行開発(DE)プロジェクト（数ヶ月～1年）

I-TRIZのDE手法を用いて、製品・技術について、現世代をイノベーティブな次世代へと戦略的に進化させるプロジェクトです。

あらゆる製品・技術の世代には、誕生→成長→成熟→衰退というライフサイクルがあります。成功した企業は、現世代が成熟期に来た時に、タイミングよく、イノベーティブな次世代を市場へ投入しています。それを実現するために、可能性ある次世代への進化シナリオを網羅的に構想し、アクションプランへ繋げるのが、本プロジェクトです。

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３．知財制御(CIP)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

I-TRIZのCIP手法を用いて、自社の特許（発明、技術、ノウハウ）の価値を高め、戦略的な特許ポートフォリオを構築して、他社特許の攻撃防御をブロックするプロジェクトです。

特許を真に経営に生かし成功している企業は、「特許づくり」と「モノづくり」では競争のルールが異なることを理解し、「特許づくり」の競争ルールに則った必勝戦術を採用しています。その必勝戦術を効率的かつ効果的に実施するのが本プロジェクトです。

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４．不具合分析(FA)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

製品・技術について、I-TRIZのFA手法を用いて、発生した故障・不具合の原因を的確に解明し、解消して、品質を向上させるプロジェクトです。

故障は無くて当たり前ですから、故障が起きたら直ちに原因を突き止め解決すべきです。しかし、原因が予想外なところに潜んでいると、その究明が非常に困難になります。そのような厄介な故障原因であっても、効率的に究明し解決できる点が、本プロジェクトで用いるFA手法の強みです。

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５．不具合予測(FP)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

製品・技術について、I-TRIZのFP手法を用いて、将来起きる可能性のある潜在的な故障・不具合を事前に予測し、先回りで防止するプロジェクトです。

新製品・技術には、大抵、新たな故障が潜在しています。故障発生の被害が重大な分野では、潜在故障を未然に予測し防止することは極めて重要です。それ以外の分野でも、新技術の実用化や特許化の時間とコストを低減し、信頼性を高めるために、潜在故障・問題をあぶり出し事前に解決することが極めて効果的です。本プロジェクトはそれを効率的かつ効果的に実行することを可能にします。

プロジェクトの流れはこちら

技術問題解決(IPS)プロジェクトの流れ

2011-08-24T08:14:05Z

技術問題解決(IPS)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

次世代先行開発(DE)プロジェクトの流れ

2011-08-24T08:13:18Z

次世代先行開発(DE)プロジェクト（数ヶ月～1年）

知財制御(CIP)プロジェクトの流れ

2011-08-24T08:12:35Z

知財制御(CIP)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

不具合分析(FA)プロジェクトの流れ

2011-08-24T08:11:13Z

不具合分析(FA)プロジェクト（数週間～数ヶ月）

不具合予測(FP)プロジェクトの流れ

2011-08-24T08:09:42Z